Catatan lengkap Manajemen organisasi
Kualitas artikel ini: Rasa: Teh Dayi
Tuan Notes berkata:
Huawei memiliki langkah besar lainnya.
Pada 18 Januari 2019, Ren Zhengfei menandatangani Email Tahun Baru No. 006 dan No. 007 dari Kantor Kepresidenan secara berturut-turut, merencanakan fokus strategi sumber daya manusia Huawei di bawah lingkungan saat ini, dan akan meningkatkan reformasi diri dan "pertukaran" tim untuk terus mengaktifkan organisasi Memperkuat, dan bahkan merelakan beberapa karyawan yang biasa-biasa saja, menurunkan biaya tenaga kerja, mendekati "pertempuran", dan bekerja keras untuk menghilangkan semua manajemen formalistik yang tidak bernilai tambah.
Di masa lalu, pembandingan sumber daya manusia perusahaan pembangunan organisasi fungsi secara bertahap dipisahkan dari sistem tempur, membentuk sistem tertutup sendiri, dan menjadi sistem yang tertinggal dari kebutuhan pengembangan bisnis.
Sumber daya manusia adalah asisten dari pasukan tempur utama. Operasi membutuhkan sumber daya, dan sumber daya manusia harus bertanggung jawab atas sumber daya.
Apa itu "sumber daya"?
Mereka adalah karyawan yang sangat baik (tulang punggung di semua level + pahlawan + pemimpin), dan formasi pertempuran yang masuk akal.
Oleh karena itu, sistem sumber daya manusia harus direformasi, SDM harus fokus pada manajemen kinerja, aktivasi organisasi, pemilihan pemimpin, pemilihan pahlawan, dan tugas bisnis lainnya (seperti visa, personel ...) harus secara bertahap dipisahkan dari "wijen" dan hilang. "semangka".
Kita harus mematuhi tiga prinsip manajemen: arah kebijakan yang tegas dan benar, aplikasi berbasis template penilaian sumber daya manusia yang stabil dan dapat diterapkan, strategi dan taktik yang fleksibel (satu negara, satu kebijakan, satu produk, satu kebijakan ... mekanisme penilaian dan evaluasi, dan mutasi lingkungan Mekanisme penilaian sementara).
Apa yang telah kita lakukan dengan baik di masa lalu juga harus terus kita lakukan, sehingga mekanisme pengelolaan kita menjadi tegas, benar, fleksibel, dan segala sesuatunya mendekati "pertempuran", dan semua formalis non-value added management harus mati.
Tujuannya adalah untuk "menghasilkan lebih banyak makanan" dan "meningkatkan kesuburan lahan".
Fokus strategis sumber daya manusia saat ini adalah untuk memecahkan rasionalitas dan keteraturan manajemen kinerja.
Departemen sumber daya manusia mengelola aturan, pertama-tama fokus pada pemecahan rasionalitas dan keteraturan penilaian kinerja Ini adalah fokus strategis Anda saat ini.
Ada beberapa poin pengoptimalan dalam manajemen kinerja:
Salah satunya adalah mematuhi tanggung jawab dan berorientasi pada hasil , Hasil "produksi biji-bijian" dapat dihitung, dan berapa proporsinya, seperti 70%;
Kedua, menekankan kontribusi strategis , "Tingkatkan kesuburan lahan" adalah sebuah tinjauan. Menurut tiga item Microsoft Satya, departemen terkait juga akan memberikan suara. Proporsi dapat dieksplorasi, misalnya, 30%. Saat ini kami tidak melakukannya dengan baik di bagian ini;
Yang ketiga adalah manajemen yang dibedakan, bukan satu ukuran yang cocok untuk semua.
1. Manajemen kinerja organisasi digabungkan dengan bisnis, dan masalah kepentingan diselesaikan dengan cara "paket" Departemen sumber daya manusia menyediakan metode dan alat penilaian, dan memberi wewenang kepada tim tempur di semua tingkatan dan kader mereka untuk menilai.
Pertama, departemen sumber daya manusia dapat menggunakan laporan penilaian virtual untuk menghitung paket gaji awal suatu negara tertentu. Nilai dasar paket gaji dapat dibentuk berdasarkan nilai rata-rata paket gaji negara dalam tiga tahun terakhir.
Kedua, hitung koefisien kesulitan negara dan koefisien kesulitan untuk menentukan nilai yang disesuaikan; subsidi perang akan ditutup setelah perang selesai.
Ketiga, hitung koefisien inflasi seluruh perusahaan dan berikan koefisien ini padanya, (misalnya, koefisien inflasi dapat dihitung berdasarkan hubungan antara pendapatan tahunan perusahaan dan paket gaji), sehingga total paket gaji untuk negara dapat diperoleh. nilai.
Berdasarkan batasan nilai total paket gaji, tim tempur berwenang untuk melakukan inisiatif subyektif dan mengevaluasi dengan sendirinya, yang dapat dievaluasi secara absolut atau relatif. Kita perlu menjajaki optimalisasi, misalnya, apakah 26% distribusi terminal bisa dijamin selama lima tahun.
Kita harus menegaskan bahwa setiap orang sama sebelum kontribusi, sebagai dasar evaluasi nilai. Tentu saja, Anda dapat membahas perbaikan dan PK dari komentar kontribusi.
Jika negara kecil memperkuat konstruksi tim "dokter umum", staf dapat dikurangi. Peningkatan manfaat yang dibawa tidak hanya berkurangnya upah dan biaya, tetapi juga pengurangan pendapatan TUP yang dimiliki oleh personel, dan penurunan pendapatan saham perusahaan juga harus dimasukkan dalam evaluasi peningkatan kinerja negara, bahkan jika personel dipindahkan ke departemen lain. , Bisa dianggap berkurang.
Seseorang bertanya, Jika hasil bisnis organisasi tidak bagus, apakah mungkin CEO memiliki hasil kinerja yang baik? Jawabannya adalah: Jelas tidak!
Tapi kepala perwira ini mungkin luar biasa , Dia dipinggirkan ke tim cadangan strategis, diterima kembali, dicukur habis untuk bertugas, membuktikan bahwa dia masih orang baik, dan kemudian membentuk tim untuk mengisi.
Misalnya, Li Yunlong, Xiang Kunshan, dan Shi Yaohong membuat beberapa hits, dan emas selalu bersinar. Kami tidak akan mendistorsi sistem berorientasi penilaian kami untuk satu orang. Tentu saja, orang ini mungkin telah dianiaya, tetapi dia tidak dikurung di "penjara" atau "dipenggal", dan tumbuh kembali dalam tim cadangan strategis. Mengapa tidak? Bangun lagi dan bertarung lagi.
2. Manajemen kinerja pribadi mengikuti orientasi evaluasi hasil tanggung jawab, dan berfokus pada promosi "menciptakan nilai bagi pelanggan", "kerja sama", dan "manajemen yang dibedakan".
Tiga pertanyaan yang diajukan oleh Presiden Microsoft Satya kepada karyawan sangat ilmiah dan layak untuk dipelajari:
Bagaimana saya dapat menggunakan pencapaian perusahaan yang ada untuk meningkatkan efisiensi kerja pribadi atau tim?
Apa yang kamu lakukan sendiri?
Apa yang telah Anda lakukan untuk membantu orang lain atau tim?
Saya rasa ini bisa dijadikan acuan standar untuk evaluasi dan perbaikan. Hasilnya, jangan terlalu menekankan kontribusi pribadi, bicarakan saja kontribusi Anda kepada tim, yang terpenting adalah seluruh tim meningkat. Sama seperti "senjata untuk seluruh kamp", tim dapat mengadopsi metode penilaian absolut dan membiarkan manajer proyek menetapkannya.
Kedua, kontribusi strategis juga mencakup kolaborasi, 30 poin meliputi evaluasi departemen kolaborasi dan penilaian oleh bawahan kepada atasan.
Tentu saja, proporsi penilaian pejabat kepala dan pegawai biasa harus berbeda. Pejabat kepala senior mungkin memiliki 70% kontribusi strategis dan 30% hasil saat ini. Pejabat kepala harus memimpin perusahaan ke depan, dan pemimpin berpusat pada arah strategis. Jika tidak ada pemikiran strategis, dia bukan chief officer, dia bisa mengundurkan diri ke supervisor dan mengurus rutinitas pekerjaan.
Ulasan pribadi juga memiliki metodologi. Misalnya, kami mengajak setiap karyawan untuk berdiri di koridor dan mempresentasikan laporan akademiknya masing-masing, dalam pidatonya mereka tidak hanya menginspirasi diri sendiri, tetapi juga mendorong orang lain untuk lebih terbuka. Jika apa yang dikatakannya tidak sesuai dengan fakta, semua orang akan mengutarakan pendapatnya dan penilaiannya akan lebih realistis.
Semakin terbuka, semakin jujur kita, semakin jelas kita memahami bobot dan ukuran.
Dalam contoh lain, setiap karyawan dapat membuat file pekerjaannya sendiri. Review berulang adalah pemodelan berkelanjutan, sehingga evaluasi dirinya yang benar dapat ditetapkan.
3. Manajemen kinerja tidak bisa kaku atau formal.
Pertama, kemutlakan penilaian adalah kekakuan; rasio wajib penilaian akan menyebabkan persaingan internal yang berlebihan dan melemahkan suasana kerjasama.
Oleh karena itu, manajemen kinerja tidak boleh memiliki standar yang seragam, departemen yang berbeda memiliki persyaratan yang berbeda, daerah yang berbeda memiliki persyaratan yang berbeda, dan apa yang dievaluasi. Hanya dengan bersikeras mencari kebenaran dari fakta, penilaian kita dapat menciptakan nilai.
Mengapa menurut saya karyawan tidak boleh dibatasi oleh usia? Beberapa karyawan lama juga sangat baik, mengapa tidak dipromosikan? Satu sisi adalah bahwa perusahaan kita perlu selalu berbicara tentang kaum muda dan dogmatisme, dan itu akan mengenai sekelompok ahli senior dan karyawan yang bekerja keras.
Di masa lalu, manajemen kinerja kami terlalu kaku dan dogmatis. Kami menggunakan "saringan" untuk membakukan 180.000 karyawan, dan vitalitas akar rumput belum dimanfaatkan sepenuhnya. Perusahaan itu begitu besar sehingga beberapa Tuan Nan Guo memiliki kekuasaan administratif, dan konsekuensinya lebih kaku, karena hanya kaku dia yang bisa mengelolanya.
Kedua, manajemen kinerja juga tidak dapat diformalkan.
Saya mendengar bahwa petugas harus menulis log setiap hari, dan dia bekerja di sekitar supervisor. Anda bisa melihat hasil pekerjaan sehari-hari Anda, jadi mengapa menghabiskan energi Anda untuk menulis log?
Sistem pasar diperlukan untuk menulis log saat itu karena personel pemasaran sangat terbuka dan sistem manajemen tidak dapat mengikutinya. Jadi dengan menulis log untuk melihat apakah seseorang yang berada jauh di dunia benar-benar melakukan sesuatu dan apakah yang mereka lakukan akan membuat perusahaan hidup.
Karena organisasi kantor perwakilan menjadi semakin sempurna, kami tidak menekankan penulisan diari, tetapi menekankan pada kasus penulisan dan pemahaman. Dulu, saya tidak bisa melihatnya, jadi saya meminta untuk menulis log; sekarang saya bisa melihat, mengapa saya perlu menulisnya? Ini adalah pemborosan "amunisi" kita yang berharga dalam pertempuran.
Tentunya, meski mekanisme SDM kita saat ini masih kurang motivasi berinovasi, sejauh ini tidak ada kebingungan. Ini juga prestasi yang luar biasa. Sekarang kita perlu tingkatkan vitalitas agar tidak bingung.
Di masa depan, penilaian relatif akan digunakan terutama untuk mengelola kader dan memilih "jenderal".
Kami ingin mengizinkan beberapa departemen dan posisi untuk menerapkan, penilaian mutlak, merangsang vitalitas, dan memperkuat kerja tim.
Manajemen kinerja pribadi memiliki dua fungsi, satu untuk mengevaluasi hasil dari tanggung jawab masa lalu, dan yang lainnya memiliki daya tarik untuk upaya masa depan.
"Sistem Penghapusan Terakhir" diciptakan oleh saya. Ketika saya masih muda, saya melihat bahwa sistem penilaian Akademi Militer West Point sangat bagus. , Ini sepenuhnya diterapkan di perusahaan kami, dan itu memainkan peran di tahap awal, tetapi kemudian mekanisme ini menjadi semakin kaku. Sekarang kita perlu membuat perubahan untuk memungkinkan beberapa departemen mengadopsi sistem penilaian absolut, tetapi harus diterapkan secara bertahap dan tidak menginginkan perubahan skala besar.
Beberapa departemen kecil dapat secara sukarela memilih apakah akan mengadopsi penilaian absolut, selama mereka menyelesaikan tugas, mereka akan memberikan jumlah yang sesuai dari paket gaji dan paket bonus, dan mendistribusikannya secara internal.
1. Kita harus membuat daftar sistem staf dan mengambil jalur evaluasi absolut.
Seorang anggota staf dinilai sekali setiap tiga tahun untuk pengetahuan dan pemahamannya tentang posisinya, dan dia harus menerima penilaian tingkat yang lebih tinggi jika dia ingin dipromosikan. Apa yang harus diuji. Tidak perlu menilai pemahaman tentang strategi perusahaan.Penilaian pan-strategis adalah pemborosan tenaga.
Sistem staf harus mempertahankan operasi harian berkecepatan tinggi seperti pengoperasian rel berkecepatan tinggi. Rel berkecepatan tinggi Beijing-Guangzhou melewati ribuan titik inspeksi untuk sampai ke Guangzhou, tetapi semuanya adalah pengawasan non-kontak. Selama beberapa perintah diperiksa, tombolnya dioperasikan.
Kepala petugas bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan atas perintah yang dikeluarkan, Staf bertanggung jawab atas kepatuhan pelaksanaan pesanan alih-alih hasilnya, yang mengurangi biaya komunikasi . Jika Anda selalu berkomunikasi, salah satunya adalah waktu tertunda dan banyak dana yang digunakan, dan yang lainnya adalah tenaga kerja bertambah, yang sebenarnya tidak perlu.
Penilaian relatifnya adalah dengan menekan metode manajemen "lokomotif", mengapa non- "lokomotif" harus menekan C? Di beberapa departemen, semua orang melakukan pekerjaan dengan baik dan masih dalam ketakutan. Saya tidak tahu siapa yang akan meraih C tahun ini. Beberapa karyawan hebat yang tidak memiliki pekerjaan setelah melahirkan anak dieliminasi dari posisi terakhir; beberapa pekerjaan bukan pasukan tempur. , Mengapa metabolisme yang begitu besar?
Kita tidak bisa memeras seseorang demi kekakuan, sehingga setiap orang berisiko setiap hari.
Ada seorang juru masak di luar negeri dengan total pendapatan bulanan lebih dari 30.000 yuan, dia telah bekerja di sana selama 14 tahun, melakukan yang terbaik, dan masakannya sangat enak. Kami mendorong hal ini. Jika kami memberikan penilaian relatif kepada juru masak, bisakah kami mendapatkan "jenderal"? Tidak bisa. Karena dia tidak akan pernah memiliki pengetahuan umum, ini hanya membuang-buang tenaga.
2. Para ahli perlu tumbuh dalam siklus, terus menilai dan menguji, dan secara bertahap memilih karyawan yang berprestasi dengan cepat, jika mereka tidak sesuai, mereka akan terpinggirkan.
Jika Anda ingin menjadi ahli, maka Anda bisa pergi ke "pancake" dan mengikuti tes berulang kali tanpa ampun , Pakar harus tetap memberikan nilai kontribusi. Jika tes gagal dan kontribusi tidak terpenuhi, peringkat akan diturunkan.
Siklus ahli tidak bisa disebut yang terakhir dihilangkan, mereka adalah tim tempur langsung, dan hanya ada satu garis standar untuk penilaian, tetapi tidak ada kuota eliminasi yang kaku.
3. Di masa depan, penilaian relatif akan digunakan terutama untuk mengelola kader dan memilih "jenderal".
Kader administrasi harus menghargai peluang dan memikul tanggung jawab dengan sepenuh hati Setiap tahun, beberapa kader administrasi harus disingkirkan ke tim cadangan strategis dan mencari posisi baru. Jika di internal talent market, 18 level kader hanya bisa menemukan posisi 17 level, maka pangkatnya akan diturunkan menjadi 17, dan upah serta stok juga akan berkurang. Dengan cara ini, setiap orang akan menghargai kesempatan untuk bekerja dan tidak tercampur, yang akan menyebabkan perubahan dalam atmosfer tim. Jika Anda tidak dapat menemukan pekerjaan yang sesuai, pulanglah dan tunggu pekerjaan.
Sistem sumber daya manusia tidak boleh melupakan niat aslinya, dan berani mereformasi dirinya sendiri dan "mengubah darah" tim.
Coba pikirkan, coba tingkatkan dulu, lalu bagikan dan kembangkan, dan sesuaikan secara bertahap dalam 2-3 tahun.
Dalam 3-5 tahun ke depan, kami menekankan perlunya melatih keterampilan internal dan memperkuat reformasi internal.Kita harus mengintegrasikan seluruh reformasi dan bisnis, dan kami harus menenggelamkan kekuatan dan fokus operasi.
Pertama-tama, dimulai dari reformasi diri Departemen Sumber Daya Manusia, sekaligus memperkuat manajemen "warp", kita juga harus memperkuat manajemen "latitude". Ubah hak sumber daya manusia, lalu ubah orang lain. Namun, perlu dipikirkan dengan hati-hati dan sesuaikan secara bertahap untuk menghindari hilangnya praktik, pengalaman, dan pola masa lalu yang baik karena perubahan personel.
1. Reformasi sumber daya manusia harus fokus pada beberapa proyek percontohan untuk mencegah perubahan skala besar dalam bentuk gerakan.
Saya selalu menganjurkan perbaikan, bukan perubahan besar. Sumber daya manusia juga harus fokus pada beberapa eksperimen reformasi, melakukan analisis, dan mengirim pasukan berat ke sana.
Setelah Lin Biao menjadi ketua Komisi Militer, dia menghabiskan setengah tahun di sebuah perusahaan, apa yang dia lakukan? Pelajari berapa banyak sekop, berapa banyak panci, dan seberapa besar kompor yang harus dimiliki; apa yang dilakukan penata rambut, berapa banyak kait di dinding yang harus dimiliki; berapa banyak orang yang harus berada dalam satu kelas, dan senjata apa yang digunakan ... Setelah white paper dibuat, konferensi kerja Komisi Militer Pusat diadakan di Beijing. Ada tiga orang dalam satu tim, empat tim dalam satu tim, tiga tim dalam satu peleton, tiga peleton dalam satu kompi, tiga kompi dalam satu batalion, dan tiga batalion dalam satu tim. Satu resimen, tiga resimen membentuk satu divisi ... Tentara tidak punya mobil, jadi berubah menjadi bagal dan kuda. Ada peternakan kuda di mana-mana, dan kuda dibesarkan untuk membangun tentara China. Ini adalah reformasi investigasi mendalam di tingkat akar rumput. Tentara juga yang terbaik di tahun enam puluhan dan tujuh puluhan.
2. Sistem sumber daya manusia harus memimpin revolusi diri, sehingga dapat menyatukan semua orang, membentuk sistem nilai perusahaan, dan mendorong revolusi seluruh perusahaan.
Pertama, sumber daya manusia harus terlebih dahulu memperkuat penilaian template dasar.
Kita harus menguasai alat-alatnya sebelum kita mengelolanya.Misalnya, kita harus belajar menggunakan obeng untuk menjadi tukang listrik; belajar menggunakan kunci inggris untuk menjadi tukang ledeng; belajar menggunakan palu untuk menjadi paku keling ... Kader SDM dan kader tidak akan menggunakan template, artinya hanya meneriakkan slogan-slogan.
Padahal SDM kita punya banyak template bagus, semua SDM harus belajar dan menggunakan template tersebut. Penggunaan templat yang kaku di masa lalu merupakan masalah pemahaman dan aplikasi kami, dan itu tidak berarti bahwa templat tersebut salah. Jika Anda tidak menguasai templatnya, itu murni komentar resmi yang bodoh. Bawa templat untuk membantu tim AT memperkuat aktivasi organisasi, evaluasi kinerja, pemilihan pemimpin, dan pemilihan pahlawan. HR adalah penilaian dasar, dan wawancara serta wawancara para pemimpin dapat dinilai secara komprehensif atas dasar ini. Penilaian 360 derajat harus menemukan pahlawan, tidak selalu menemukan kesalahan.
Kedua, HR melayani bisnis dan menjadi asisten departemen bisnis, perlu memahami karakteristik bisnis dan skenario operasi aktual yang dilayaninya.
Untuk membuat terjemahan lebih akurat, departemen terjemahan pergi ke Dongguan untuk memasang magang pada akhir pekan, jadi saya bisa memahami bahasa teknis orang lain. Mengapa sumber daya manusia tidak bisa sampai pada titik ini? Saya pergi ke kantor perwakilan luar negeri untuk menyelidiki dan menemukan bahwa sebagian besar HR tidak pernah mengunjungi situs tersebut, juga tidak mengunjungi situs tersebut pada akhir pekan. Apa nilai pintu HR tertutup? Sumber daya manusia harus mengkritik diri mereka sendiri dengan baik, bagaimana mereka bisa terlahir kembali tanpa membuang?
Ketiga, tim sumber daya manusia tidak bisa menutup sirkulasi diri, tetapi membuka batasan.
Selain memilih SDM yang unggul melalui penilaian internal, perlu juga memperkuat rekrutmen personel SDM senior dari perusahaan Barat, dan mendorong karyawan internal yang unggul untuk merekomendasikan diri mereka sendiri. Untuk HR yang untuk sementara waktu tidak memenuhi syarat dalam penilaian, jika ingin terus bekerja harus belajar mandiri dan membuat kelas secepatnya. Anda juga bisa menggunakan "return carbine" untuk menilai, namun harus memenuhi standar.
Tingkatkan metode wawancara untuk memperoleh talenta berkualitas tinggi tanpa terpaku pada satu pola; buat mekanisme aliran internal untuk talenta yang cocok untuk skenario yang berbeda, dan kelola evaluasi peringkat pribadi sesuai dengan kontribusi.
1. Tentang perekrutan dan penyebaran
Pertama, hal terpenting untuk manajemen rekrutmen sekarang adalah Untuk meningkatkan level wawancara, kita harus belajar dari perusahaan Barat.
Setiap kandidat dapat berbicara tentang laporan akademisnya terlebih dahulu selama setengah jam, dan harus melalui lima putaran wawancara. Setiap orang memiliki keunggulan yang berbeda, dan kami tidak bisa begitu saja menggunakan saringan standar untuk mengevaluasi. Setelah wawancara, hasilnya, termasuk gaji, langsung diputuskan, tidak terima, masih bisa bernegosiasi dan mendengarkan pembelaan pemohon.
Kedua, seiring dengan pertumbuhan skala bisnis, Pertumbuhan tenaga kerja yang sesuai diperbolehkan , Dan jangan terlalu kaku.
Misalnya, untuk siswa internasional yang berprestasi, dalam periode transfer bakat baru saat ini, indikator rekrutmen khusus dapat digunakan untuk persetujuan khusus; untuk karyawan outsourcing yang berprestasi, indikator yang sesuai dapat diberikan tahun ini, dan beberapa (3.000) personel berprestasi dapat direkrut dari karyawan outsourcing; Perekrutan talenta kelas atas tidak dibatasi oleh indikator.
Ketika saya bertemu dengan kepala Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia Utara, dia membawa seorang ilmuwan laser yang sangat kuat. Dua bulan kemudian, NASA tidak hanya menangkapnya, tetapi juga menyelesaikan semua prosedurnya. Ini adalah kebijakan AS tentang akuisisi bakat.
Saat ini, kebijakan akuisisi bakat Huawei masih terbelakang, dan kami harus secara aktif meningkatkannya.
2. Tentang arus personel
Pertama, diperlukan aliran personel yang wajar.
Pekerjaan ini harus dilakukan bersama-sama oleh sumber daya manusia dan kader umum di masa depan. Prinsipnya, pegawai tingkat menengah dan dasar menemukan terobosannya sendiri secepatnya, dan kader senior harus mematuhi penugasan tersebut.
Seluruh kebijakan, prinsip, dan aturan mobilitas dirumuskan bersama oleh Departemen Sumber Daya Manusia dan Departemen Kader Umum, dengan Departemen Sumber Daya Manusia sebagai andalan; untuk memperkuat arus sejumlah kecil kader, Departemen Kader Umum harus berperan.
Kita harus membiarkan orang mengalir dan mengalir bebas untuk memberikan permainan penuh pada karakteristik dan spesialisasi pribadi mereka, dan juga mudah bagi orang untuk tetap aktif. Dalam proses mobilitas, dia dapat menemukan posisi di mana dia dapat memainkan peran paling banyak, dan mungkin tinggal di sana untuk bekerja keras. Padahal, periode termudah bagi karyawan untuk mengubah konten pekerjaannya adalah beberapa tahun pertama keikutsertaannya dalam bekerja, saat ini mereka harus mencari peluang kontribusi sendiri untuk target tersebut, dan ketika mereka naik ke level tertentu maka konversi akan semakin sulit.
Kedua, kita juga harus ngotot mencari kebenaran dari fakta, di beberapa daerah kita tidak boleh terlalu menekankan arus kader, kita bisa meningkatkan pangkat dan gaji satuan tempur garis depan saat itu juga.
Misalnya, "jenderal" Tibet tidak cocok untuk menaiki "kapal induk", tetapi jalur karier ada di tempat ini untuk evaluasi, tidak cocok untuk perbandingan horizontal. Jadi, mengapa tidak menerapkan sistem peringkat tinggi di Tibet? Sama seperti perlakuan terhadap guru skenario kontrak bisa sama dengan perlakuan perwakilan, tidak perlu pindah ke daerah lain untuk memberinya tingkat yang lebih tinggi dan perlakuan yang sesuai. Tentu saja, dia juga dapat pindah ke Jerman untuk belajar selama satu atau dua tahun tanpa mengikuti penilaian, dan kembali setelah meningkatkan kemampuannya, sehingga beberapa orang dapat menahan Tibet. Tibet sangat luas dan hanya memiliki sedikit situs, yang mengurangi total pembangunan dan biaya total.
3. Tentang manajemen peringkat
Pertama, kami tetap harus tegas dan serius dalam pengelolaan jajaran individu.
Kita harus menegaskan para pahlawan sejarah, dan tidak dengan mudah melenyapkan kontribusi dan upaya mereka. Tetapi karyawan tidak dapat mengklaim sebagai pahlawan, dan kemudian "disembunyikan" sebagai "Tuan Nan Guo" pada tingkat tertentu. Mengapa mereka tidak bisa pulang dan membaca? Kembalilah untuk melamar pekerjaan setelah Anda menyelesaikan studi. Kita harus terus mengevaluasi kinerja karyawan yang luar biasa dan kemampuannya untuk berkontribusi secara terus menerus, dan menggunakannya dengan cepat.
Kedua, pengembalian gaji karyawan tidak sepenuhnya sesuai dengan tingkat jabatannya.
Misalnya, jika seorang karyawan tingkat 13 melakukan pekerjaan dengan baik, total pengembalian gajinya ditambah bonus tahun itu dapat mencapai tingkat ke-21. Jika dia tidak hanya memiliki hasil kinerja tahunan yang baik, tetapi juga belajar untuk meningkatkan dengan cepat dan terus menerus meningkatkan kemampuan manajemennya, maka dia mungkin memiliki kesempatan untuk memikul tanggung jawab yang lebih penting, peringkat pribadinya dapat dipromosikan, dan dia dapat mengambil jalan umum; dengan cara ini gajinya Lebih tinggi, bonus bisa lebih sedikit. Jika dia tidak memiliki kemampuan untuk mengambil tugas penting untuk saat ini, maka dia juga telah menerima bonus besar dari posisi aslinya.
4. Tentang pemimpin
Pertama, perjelas kebijakan "ayam dulu, telur kedua".
Untuk membangun proyek untuk setiap bisnis baru, Anda harus terlebih dahulu menemukan pemimpin bisnis yang tepat, dan pemimpin teratas adalah yang paling penting. Karena pemimpin lahir secara alami, mereka tidak mudah ditemukan. Bagi para pemimpin puncak, kuncinya adalah potensi untuk memimpin bisnis menuju kesuksesan.Senioritas dan usia bukanlah faktor seleksi yang paling penting.
Kedua, saat mengakuisisi perusahaan teknologi eksternal, perusahaan dengan tegas meminta agar pendiri tidak dipecat.
Para pendiri perusahaan yang diakuisisi sebelumnya dapat berbicara tentang apakah mereka dapat mempekerjakan kembali. Di masa depan, dua atau tiga puluh orang ini akan digabungkan untuk bergabung dengan Institut Plato. Meskipun orang-orang ini mungkin tidak terlalu terampil, mereka sangat kreatif dan mampu menangkap denyut nadi waktu dan "minum kopi" bersama mereka, dan mereka akan punya ide. Tabrakan.
Kita harus memiliki penilaian yang benar tentang situasi ekonomi masa depan, memahami garis kehidupan, dan tidak buta.
Semua pekerjaan harus selaras, "menghasilkan lebih banyak makanan" dan "meningkatkan kesuburan tanah."
Dalam beberapa tahun ke depan, situasi ekonomi secara keseluruhan seharusnya tidak seoptimis yang dibayangkan, kita harus siap untuk menjalani kehidupan yang sulit dan membuat perkiraan yang tepat tentang situasi ekonomi.
seperti, 5G tidak bisa sekuat 4G , Mungkin meledakkan "ranjau darat" di timur dan "ranjau darat" di barat. Jika kita tidak bisa meledak berkeping-keping, kita bisa memberi makan 180.000 karyawan dan menghasilkan lebih dari 30 miliar dolar AS dalam bentuk gaji tahunan, gaji, dan dividen saham. Jika begitu banyak makanan tidak diproduksi, bagaimana membagi uang?
Dalam situasi saat ini, apa yang harus kita lakukan?
Setiap jenis pekerjaan harus ditujukan untuk menghasilkan lebih banyak pangan dan meningkatkan kesuburan tanah.Jika tidak ada nilai dalam pembandingan, sebagian pekerjaan harus dipotong dan ditinggalkan agar dapat fokus. Kita juga harus merelakan beberapa pegawai biasa-biasa saja dan menurunkan biaya tenaga kerja.
Pertama, reformasi industri lunak berhasil Saat ini, lini produk industri lunak mulai menghasilkan keuntungan, dan kita harus memuji beberapa personel luar biasa yang telah mempertahankan dan ditransfer. Jika tidak ada perbaikan lunak industri, tidak akan ada terminal yang gemilang hari ini, atau permulaan bisnis cloud.
Institut Penelitian Nanjing menyesuaikan 9.000 orang, Saat itu, rapat retret strategis Shanghai mengusulkan agar kelompok pertama orang yang disesuaikan harus digaji kelas satu.Namun, kebanyakan orang tidak menunggu kenaikan gaji dan bergegas ke "Shangganling" dengan "senjata" mereka. Kita tidak tahu bahwa pahlawan yang kesepian adalah pahlawan yang hebat.
Karma telah meninggalkan sebagian orang yang terus bekerja keras, orang-orang ini juga merupakan pahlawan yang hebat dan perlu dipuji. Departemen sumber daya manusia akan berbaik hati. Mereka telah menghasilkan uang tahun ini. Bisakah Anda memberi mereka lebih banyak bonus?
Saya pernah berkata, Ketika tentara lapangan pergi ke selatan, Anda tidak boleh melupakan gerilyawan Jiangnan Sebagian besar gerilyawan Jiangnan bertempur di belakang garis musuh, dan sebagian besar partai bawah tanah aktif di level atas. Mereka memiliki pengalaman dalam membangun dan mengelola kota. Menggunakan analogi ini, dalam proses perbaikan, banyak dari kita yang luar biasa.
Tiga puluh tahun pertama terlalu mulus, kita berada dalam tahap ekspansi strategis, dan organisasi berkembang secara ganas. Kita perlu memeriksa apakah semuanya efektif.
Anda bertanggung jawab atas kader dan pembangunan sumber daya, jadi Anda harus memikirkan secara mendalam tentang apa yang harus Anda lakukan.
Menghadapi dilema yang sebenarnya, untuk memenangkan situasi secara keseluruhan, kita masih perlu melakukan perampingan organisasi di masa depan. , Setiap organisasi yang efisien harus memiliki sikap yang benar dan belajar dari industri.
Setelah diluruskan akan timbul emosi, tetapi tidak bisa kita perbaiki satu persatu, oleh karena itu kita harus mendorong secara positif dan harus mengubah faktor negatif menjadi faktor positif. Hanya dengan memperingati mereka yang telah di-PHK, berhasil dipindahkan ke pekerjaan, atau ditinggalkan untuk bekerja keras, kita dapat meninggalkan evaluasi positif untuk tim pembenahan masa depan kita.
Kedua, setiap orang tidak boleh membeda-bedakan kelebihan karyawan, kelebihannya adalah tanggung jawab pemimpin, bukan karyawan.
Pemimpin ingin merumuskan "Tentara Merah" dan mengaturnya di medan perang. Akibatnya, tidak ada misi tempur di tempat itu dan secara alami menyusut. Oleh karena itu, kita harus memiliki pengaturan yang tepat untuk kelebihan karyawan.
Saya dulu berbicara di GTS, sekarang kami menggunakan alat canggih dan metode lanjutan, Namun hindari PHK yang berlebihan.
Personel yang mengelola siklus hidup produk adalah aset berharga dan dapat diterapkan pada produk baru kami di masa mendatang. Produk baru mengakui hukum manajemen siklus hidup. Apakah lebih baik untuk mengadopsi hukum ini pada tahap awal? Misalnya, jika kita membawa pengalaman 80 tahun kepada kaum muda dan membiarkan mereka memahami pada tahap awal bahwa mereka perlu belajar dan berolahraga, itu akan berbeda. Dengan kerja keras lebih dari sepuluh tahun, itu akan membawa kebahagiaan seumur hidup.
Ketiga, mementingkan konstruksi kualitas "kualitas" ini tidak mengacu pada delivery, tetapi fokus pada keuangan, memperhatikan indikator keuangan dan memperhatikan kontribusi keuangan.
Ada banyak slogan di setiap daerah, tapi bagaimana dengan indikator keuangan? Kita sering berbicara tentang kontribusi secara keseluruhan, apakah kita bisa berbicara tentang kontribusi per kapita?
Beberapa waktu lalu kita menindak pemalsuan, menghukum kader, membetulkan dan mereformasi di semua tingkatan, masih efektif, setidaknya kita bisa duduk di sini dan mengadakan rapat hari ini.
Kami ingin "menyeberangi sungai", "perahu" dan "jembatan" adalah yang terpenting.
Posisi sumber daya manusia dan posisi manajemen kader harus terlebih dahulu, berlatih kerja keras, dan mengedepankan profesionalisme.
Kita harus "menyeberangi sungai", kita tidak bisa mengatakan "melawan Sungai Yangtze", bagaimana dengan perahunya?
Di Battle of Kinmen, PLA dimusnahkan, tapi sebenarnya karena tidak ada kapal. Kapal angkatan pertama melaju dan baru menemui air surut saat mendarat. Kapal kandas di pantai. Pesawat Kuomintang meledakkan semua kapal yang terdampar, sehingga eselon kedua dan ketiga tidak bisa melanjutkan. Oleh karena itu, hal terpenting untuk menyeberangi sungai adalah perahu dan jembatan.
Pertama, yang terpenting dari sistem sumber daya manusia dan sistem kader adalah modul sumber daya manusia 34. Semua personel harus giat belajar dan memiliki alat setelah penguasaan yang efektif.
Semua orang tahu bahwa Anda harus tahu obeng untuk menjadi tukang listrik, kunci inggris untuk menjadi tukang ledeng, dan palu untuk menjadi paku keling. Jika tidak punya alat, Anda bisa menembak pelat baja dengan tangan Anda. Bisakah Anda menembak kapal? Oleh karena itu, Anda harus pandai menguasai alat dan menggunakan alat untuk membantu pasukan tempur utama menyelesaikan pembangunan sistem kader dan sistem evaluasi.
Sumber daya manusia memiliki 34 modul, dan setiap modul akan memiliki "raja papan tunggal" terlebih dahulu, dan akan ada setidaknya 34; di masa mendatang, setiap modul akan memiliki setidaknya 3-5 raja papan tunggal, yang akan menghasilkan 100-200 "spesialis" ; Kemudian, untuk dapat menggunakan 3-5 modul dengan baik untuk disebut "dokter umum", 200-300 modul lainnya akan dihasilkan. Kemudian, di masa depan, sumber daya manusia akan memiliki 500-600 orang yang benar-benar memahami, dan sistem kita akan kuat.
Jadi "pemeriksaan panglima militer" sekarang memaksa semua orang untuk belajar. Menurut kami ahli tidak cukup, jadi kami akan menambah jumlah ahli dan menyambut ahli asing.
Dalam periode perusahaan kecil, Huawei mampu "memfitnah satu Mongolia" dan "memperkirakan satu perkiraan". Juga dimungkinkan untuk mengubah dari "Mongolia Luar" menjadi "Mongolia Dalam". , Anda harus benar-benar melihat "penyakit", kali ini lebih menekankan pada profesionalisme sumber daya manusia.
Kedua, kami telah mulai menguji kategori karyawan terkait sebagai percobaan untuk mendorong semua orang untuk belajar.
Saya menganjurkan untuk membuka makalah dan membuat templatenya untuk publik. Anda dapat menyalinnya lagi, tetapi salinannya harus logis dan masuk akal. Jika Anda hanya seorang "ahli kaligrafi", itu tidak disebut pemahaman. Jika Anda dapat menyalin logika, itu akan membuktikan bahwa Anda memahami isinya.
Ketika Anda membahas perubahan kecil, Anda juga dapat memainkan peran sebagai karyawan, departemen sistem, kantor perwakilan, departemen regional, departemen fungsional perusahaan, dewan direktur ... Semua orang PK, kebisingannya mengganggu, dan Anda juga dapat menyiarkannya secara global.
Dengan cara ini, dari perspektif kepentingan yang berbeda, bagaimana mengalokasikan bonus dan bagaimana meningkatkan peringkat, akan selalu ada kompromi dalam pertengkaran, dan konsensus dapat dicapai di masa depan untuk implementasi.
Ketiga, dapatkah alat-alat canggih direformasi? Ya, tetapi Anda harus terlebih dahulu belajar untuk memahami, menjelaskan secara menyeluruh, dan bahkan berbicara lebih baik daripada profesor universitas.
Buatlah keputusan dan kemudian bertindak, Jangan terburu-buru. Selama Anda memahami dan menggunakannya secara mendalam, mengapa Anda tidak bisa mengubahnya? Namun, apakah masih banyak orang yang belum memiliki alat tersebut?
Jika hanya menggunakan kekuasaan untuk mengelola kader, mungkin tidak akan mampu mengelolanya dengan baik, jika tidak dikelola dengan baik, orang lain tidak akan yakin. Kemudian Anda dapat menggunakan cara laporan akademik, pidato publik, biarkan semua orang menyukainya.
"Executive Commander Test" juga bisa disiarkan langsung secara global, tidak hanya berbicara tentang kontribusi pekerjaan sendiri, tetapi juga memberikan kontribusi kepada daerah sekitarnya. Kesuburan strategis perlu diproduksi dengan berbagai cara. Perdebatan terbuka, hal yang benar dan orang yang salah.
Esensi kehidupan mungkin hanya sedikit, ketika semua orang datang ke PK, mereka sebenarnya berbicara tentang "sistem nilai" dengan segenap tenaga. Yang kita butuhkan adalah "nilai", bukan nilai "pandangan". Lama kelamaan kita bisa mengetahui hukum dan membuat penilaian nilai kita sesuai dengan kebenaran.
Fakta bahwa Huawei dapat bertahan hingga hari ini sangat berkaitan dengan keterbukaan internal.
Mengapa kita perlu mengungkapkan peringkat dan kinerjanya? Untuk memberi Anda lebih banyak uang, saya khawatir tentang kenaikan yang salah.
Jika seseorang mengatakan Anda menginginkan perlindungan privasi, maka Anda menurunkan peringkat Anda, bukankah Anda melindunginya? Jika Anda berada pada level rendah dan masih bekerja keras, beri Anda gelar "Lei Feng". Tapi kami adalah ekonomi pasar dan kami tidak membutuhkan Lei Feng. Lei Feng mengacu pada ideologis, kami tidak menganjurkan metode ini dalam sistem penilaian.
Oleh karena itu, Anda harus meringkas modul yang kami impor dari Barat. Mungkin modul tersebut tidak cukup maju dan dapat ditingkatkan, tetapi Anda perlu memahaminya sebelum Anda dapat mengubahnya. Kita harus mempertimbangkan bagaimana menggunakan modul ini untuk meningkatkan efisiensi manajemen, tidak selalu meningkatkan jumlah orang secara membabi buta, menyusun kue secara membabi buta, dan menceritakan cerita secara membabi buta.
Setiap orang setara dalam menghadapi kontribusi, memimpin tugas, dan membuat organisasi penuh vitalitas.
Pertama, jika setiap orang setara dalam menghadapi kontribusinya, beberapa tautan yang tidak diperlukan untuk waktu yang lama akan disederhanakan, dan kemudian tim akan diarahkan untuk mengisi daya.
"Kontribusi" bisa diperhalus dan dijelaskan. Tautan strategis memiliki sistem evaluasi strategis untuk memecahkan masalah pertumbuhan strategis.
Alasan mengapa kami mengusulkan mekanisme komisi untuk Honor adalah karena Honor mengejar rasa kemuliaan teknologi dan tidak mau menjadi orang-orang kelas bawah. Untuk mendorong mereka, kami mengusulkan "komisi sesuai jumlah unit, bukan jumlah penjualan". Semakin rendah produk, semakin tinggi komisi. Hal ini mendorong mereka untuk bersedia mempertahankan lereng utara Himalaya. Mereka yang mempertahankan lereng utara juga memiliki kredit.
Grup mendistribusikan paket bonus ke terminal, dan terminal itu sendiri fokus pada penyelesaian hubungan distribusi internal dan hubungan keseimbangan strategis. Kami perlu menyederhanakan rencana otorisasi untuk grup dan anak perusahaan, dan secara bertahap menentukan prinsip yang akan efektif untuk waktu yang lama.
Kedua, mendirikan organisasi untuk memimpin tugas tersebut.
Jika diperlukan waktu 5-10 tahun untuk menyelesaikan mekanisme iterasi pembaruan internal, Huawei dapat bertahan. Ini membawa kita kembali ke dua kalimat Konferensi Shanghai: "Arahannya harus tepat secara kasar dan organisasi harus penuh dengan vitalitas." Jika seluruh organisasi kita bekerja keras, siapa yang bisa menghentikan kita?
Jangan berpikir bahwa seluruh dunia memiliki model bisnis yang bagus, tetapi Huawei tidak?
Mekanisme distribusi kami memiliki level terdepan di dunia. Dibutuhkan puluhan tahun untuk terbentuk dan tidak dapat dicapai dalam semalam.
Meskipun mekanisme kami tidak cukup optimal, perbaiki secara bertahap. Untuk mendapatkan sistem bagi-pakai, "tarik gerobak" akan berbagi lebih banyak manfaat daripada "naik mobil", dan pendatang baru akan menyimpan energi untuk mengisi daya.
Selain itu, dengan kecerdasan buatan, jumlah orang semakin sedikit, dan "pai" semakin besar dan semakin besar. Kami telah mengalami kesulitan, dan mereka akan memiliki "mobil" untuk dikendarai segera setelah mereka datang. Ada harapan dari satu generasi ke generasi berikutnya, selama kita membangun mekanisme internal akan ada iterasi pembaruan dan biaya.
Maka dari itu, bagaimana memilih hero, bagaimana memilih pemimpin, bagaimana mengevaluasi tim pengisian dengan baik, sehingga semua orang dapat secara aktif melawan dan memikul tanggung jawab ini, yang terpenting adalah Anda.
Guo Ping: Kata subjeknya adalah "Mempraktikkan Kekuatan Internal"
Ada empat pendapat untuk Anda pertimbangkan. Pada Konferensi Anggaran Oktober, saya menyebutkan bahwa seluruh postur Huawei harus mengepalkan tangan untuk melatih keterampilan internal. Untuk manajemen kader, kata kuncinya juga "melatih keterampilan internal".
Pertama, manajemen kader jangan sampai absen, dasar pekerjaannya harus kokoh, jangan bicara tentang tinggi.
Sejauh yang saya tahu, ada manajer kantor perwakilan yang tidak bekerja di lokasi selama setengah tahun, dan beberapa penelitian dan pengembangan kepala wortel kecil memulai perusahaan di luar, dan mereka juga dapat berpegangan tangan dan mengalihdayakan karyawan untuk bekerja di perusahaannya sendiri. Dasar di tempat Dimana fungsi manajemen dan manajemen kader? Tidak hanya penjualan, penelitian dan pengembangan, tetapi juga semua tautan. Tidak bisa dikatakan bahwa ini fenomena yang biasa terjadi, tapi sayangnya hal itu tertangkap oleh kami, sebagai kader manajemen di semua tingkatan, tanggung jawab apa yang Anda emban? Oleh karena itu, jangan selalu membicarakan hal-hal yang luhur, lakukan pekerjaan dasarnya terlebih dahulu, dan setiap orang dapat berbicara tentang kontribusi di postingannya masing-masing. Bagaimana cara melawan jika chief officer tidak dalam posisinya? Mengapa ini terjadi? Manajemen kader Anda harus memikirkan pertanyaan pertama terlebih dahulu.
Kedua, pengurus kader adalah asisten dari pejabat kepala, dan harus memiliki perspektif pejabat kepala, namun dalam mempertimbangkan pekerjaan di beberapa tempat perlu memiliki perspektif yang komprehensif dalam melakukan sesuatu.
Misalnya, berapa level yang ditempatkan pada karyawan? Dari perspektif karyawan akar rumput, berapa banyak surga yang ada, dan nilai unik apa yang dimiliki setiap surga yang agung? Departemen manajemen kader harus mempromosikan setiap tingkat organisasi agar memiliki nilai uniknya sendiri. Bahkan jika AT delapan tingkat dibuat, semua kekuatan berada pada satu tingkat, jadi apa pembentukan AT multi-tingkat seperti itu? Pertemuan ketujuh atau kedelapan?
Ketiga, apakah itu posisi manajemen kader atau posisi sumber daya manusia, untuk melakukan pekerjaan ini dengan baik, seseorang tidak hanya harus bertumpu pada semangat, tetapi juga membutuhkan keterampilan profesional, dan menggunakan 34 modul sumber daya manusia untuk mendukung keberhasilan bisnis.
Seperti yang dikatakan Pak Ren, "Harus ada jembatan dan perahu untuk menyeberangi sungai", ini bukan sekadar tamparan di dada untuk menunjukkan tekad untuk menyelesaikan masalah. Jika dulu kita berhasil mengubah SDM menjadi pekerjaan tanpa atribut profesional, diharapkan jurusan manajemen kader dapat kembali menjunjung tinggi martabat profesionalnya, dan memahami tidak hanya bisnis, tetapi juga modul SDM, manajemen kader, dan SDM profesional.
Keempat, manajemen kader dan manajemen sumber daya manusia harus memperhatikan orientasi perusahaan.
Kebijakan sumber daya manusia harus dianggap bertanggung jawab atas keberhasilan seluruh perusahaan dan perkembangan bisnis yang sehat.Saat Anda, sebagai kader menteri, merumuskan kebijakan, selain mempertimbangkan kepentingan sendiri, Anda juga perlu memahami latar belakang melakukan hal-hal tersebut.
- Perjalanan paling hemat biaya selama Festival Musim Semi, pulau bebas visa, sedikit orang yang menyenangkan, dan penerbangan langsung tercepat ke banyak tempat di China hanya 3,5 jam
- Atraksi terpanas di seluk-beluk, dengan gaji bulanan 3000, Anda dapat dengan mudah pergi dan menangis dengan indah dalam hitungan menit!
- Apa yang telah dilakukan pemberdayaan pedagang offline BAT, dan bagaimana cara menghasilkan uang dari mereka?