Waktu selalu berubah.
Pakar manajemen Amerika yang terkenal Harold Kontz dan Cyril O'Donnell mengatakan bahwa manajemen yang efektif selalu merupakan manajemen yang acak atau berbeda.
Di awal tahun 2020, sementara epidemi mengguncang ekonomi global, hal itu juga memicu pertarungan global untuk kelangsungan hidup perusahaan. Hal ini juga membuat lebih banyak perusahaan menyadari bahwa lingkungan yang kompleks memperpendek siklus iterasi mekanisme manajemen.
Di masa lalu, bagi perusahaan, dua puluh tahun mungkin merupakan suatu siklus.
Tapi sekarang, bagi perusahaan, satu tahun mungkin membuat teori manajemen yang dulunya efektif atau bahkan Alkitab tidak efektif lagi.
Memang benar bahwa lingkungan merupakan faktor penting dalam menentukan efektivitas metodologi. Tapi di luar lingkungan, apa yang menentukan gen perubahan bagi perusahaan-perusahaan yang ada di depan?
Tren dan Pemikiran Reformasi Perusahaan
Seperti segitiga yang merupakan struktur paling stabil dalam grafik, adakah satu-satunya struktur dengan stabilitas yang sangat baik untuk perusahaan?
Pada awal 2020, mungkin hanya satu hari dari wabah epidemi hingga penghentian total. Tetapi hari yang singkat ini telah menjadi "mimpi buruk" bagi banyak perusahaan kecil dan menengah dan bahkan perusahaan besar.
Hasil "Investigation and Analysis of the Impact of New Coronary Pneumonia Epidemic on Business Development by Chinese Enterprise Reform and Development Research Institute" menunjukkan bahwa selama epidemi tersebut, 12,5% perusahaan menyatakan bahwa dampaknya sangat besar dan dapat menyebabkan operasi bisnis yang tidak berkelanjutan, dan 32,9% perusahaan Dikatakan bahwa dampaknya relatif besar akan menimbulkan kesulitan usaha.
Dampak epidemi pada operasi bisnis perusahaan bermacam-macam: pertama adalah penurunan permintaan yang mengakibatkan penurunan pesanan (45,7%), kedua adalah ketidakamanan logistik (39,7%), sulitnya melanjutkan pekerjaan dan produksi (37,5%), dan kesulitan kinerja kontrak (34,9%) ). Selain itu, tekanan dari rente, likuiditas, dan harga faktor tidak dapat diabaikan.
Tidak diragukan lagi bahwa keadaan darurat telah menciptakan "potensi" untuk reformasi mekanisme manajemen perusahaan.
Banyak orang akan membandingkan dampak epidemi pneumonia mahkota baru pada tahun 2020 dengan SARS pada tahun 2003. Cara mengubah sisi-B dari krisis menjadi sebuah peluang patut untuk direnungkan atas kinerja perusahaan-perusahaan China.
Pada tahun 2003, "SARS" menyerang, yang sama saja dengan ujian bertahan hidup bagi Alibaba yang masih muda. Jack Ma memakai topeng dan mengumumkan bahwa Alibaba Hangzhou memiliki "semua karyawan memasuki negara soho (bekerja dari rumah)", tetapi pada hari pertama bekerja dari rumah di Alibaba Hangzhou, jumlah peluang bisnis di situs Alibaba di Cina saja melebihi 12.500.
Pada musim semi 17 tahun kemudian, epidemi yang disebabkan oleh pneumonia mahkota baru melanda. Mengambil industri logistik sebagai contoh, pada bulan Februari, ketika situasi epidemi paling parah, di bawah pencegahan dan pengendalian epidemi yang ketat, volume bisnis logistik Tiongkok hampir turun ke titik terendah dalam sejarah, tetapi Goodaymart Logistics, anak perusahaan Haier Group, mencapai pertumbuhan dua digit. , Kontribusi tahunan pengguna baru untuk menandatangani pesanan melebihi 300 juta yuan.
Haier Biology, perusahaan terdaftar yang diinkubasi oleh Haier, juga kembali bekerja dengan aman pada hari kelima bulan pertama. Berdasarkan teknologi Internet of Things, ia menetapkan solusi komprehensif untuk skenario keamanan hayati seperti bank sampel biologis, jaringan darah, dan jaringan vaksin. Selama epidemi, ia mencapai nilai pasar sebesar 30%. Sekitar pertumbuhan.
Mengenai Haier, ada kumpulan data lain: Baru-baru ini, Haier telah memberikan insentif nilai tambah senilai lebih dari 50 juta yuan untuk mendukung lebih dari 1.400 kreator yang telah menciptakan nilai tambah tinggi selama epidemi.
Dari perspektif ini, "hulu" dalam krisis mungkin tidak hanya terletak pada pertumbuhan kinerja perusahaan ketika lebih banyak perusahaan memilih untuk memotong gaji dan memberhentikan karyawan untuk menghemat biaya, Haier telah memungkinkan para pembuat untuk mendapatkan lebih banyak nilai tambah. perangsangan.
Dalam hal ini, Chairman dan CEO Haier Group Zhang Ruimin mengatakan dalam sebuah wawancara dengan Reuters pada tahun 2003 bahwa ia "berharap setiap orang akan menjadi perusahaan kecil dan semua orang dapat menjalankannya." Dari perspektif Haier saat ini, mekanisme "pembuat semua karyawan" adalah "buah" dari "harapan" Zhang Ruimin 17 tahun yang lalu-Haier bukan hanya merek, tetapi juga "lingkaran ekologis" tanpa batas. ; Haier bukanlah "organisasi" tetap, tetapi platform bagi setiap orang untuk mewujudkan inovasi dan kewirausahaan.
Kembali ke pertanyaan awal, apa sebenarnya yang dapat dibawa oleh mekanisme pembuat semua staf Haier ke perusahaan?
Apa pentingnya mekanisme manajemen perusahaan?
Jawabannya adalah vitalitas perusahaan di bawah krisis.
Ketika mekanisme manajemen birokrasi menghilang, dan ketika inovasi berubah dari tugas-tugas yang diberikan oleh atasan menjadi sifat karyawan yang didorong oleh kebutuhan pengguna, vitalitas perusahaan dengan sendirinya akan meledak.
Pada tanggal 28 Januari, berbagai bagian negara memasuki "keadaan pertempuran" untuk pencegahan dan pengendalian epidemi. Unit medis, perusahaan yang telah kembali bekerja dalam keadaan darurat, dan keluarga biasa semuanya mengirimkan permintaan akan materi perlindungan epidemi. Pada saat yang sama, beberapa perusahaan sedang mencari saluran logistik yang sesuai. Untuk menyediakan bahan bagi orang yang membutuhkan.
Menghadapi permintaan yang luar biasa untuk dukungan, di Qingdao, Shandong, beberapa Pembuat Kaos Haier menggunakan 2 hari untuk segera membangun platform pengumpulan informasi bahan medis epidemi mahkota baru yang berbagi sumber daya untuk menghubungkan rumah sakit, pemerintah, komunitas, perusahaan, dll. Materi dan informasi multi-pihak untuk mencapai docking yang akurat dan real-time antara peminta dan pemasok.
Pada tanggal 1 Februari, Kamerad Ma Tao, orang yang relevan yang bertanggung jawab atas Rumah Sakit Guanganmen dari Akademi Ilmu Kedokteran China, segera melaporkan kekurangan peralatan perlindungan medis seperti senjata suhu melalui peron. Hanya dalam 10 jam, platform Kaos berhasil menghubungi pemasok untuk Rumah Sakit Guang'anmen dan menyelesaikan kebutuhan yang mendesak. Saat ini, platform tersebut telah secara akurat menghubungkan lebih dari 2.600 perusahaan di seluruh negeri, dan Kaos telah menjadi platform pilihan untuk mengurangi sumber daya pencegahan epidemi.
Pabrik Garmen Global Qingdao di Shandong pada awalnya merupakan pabrik garmen tradisional. Pabrik tersebut berencana untuk melanjutkan pekerjaan dan beralih ke pakaian pelindung dan bahan anti-epidemi lainnya. Pertama, tidak memiliki kualifikasi produksi yang relevan, dan kedua, tidak dapat membeli peralatan dan bahan mentah. Platform Koordinasi Kaos dan Sumber Daya Multi-sumber bekerja sama dengan Qingdao Global untuk membantu perusahaan memecahkan masalah pasokan bahan mentah dan peralatan produksi yang diperlukan untuk konversi. Hanya dalam beberapa hari, Qingdao Global menyelesaikan tiga tingkat pembelian bahan mentah, pengarsipan konversi, dan dimulainya kembali produksi. "Jump", perusahaan juga telah berubah dari menunggu produksi menjadi bekerja lembur untuk mengejar ketinggalan.
Kaos kini telah menjadi platform pemantauan data besar nasional untuk dimulainya kembali pekerjaan dan produksi usaha kecil dan menengah, yang mencakup 30 wilayah dan 18 industri di seluruh negeri.
Dua hari untuk membangun platform, 10 jam untuk mengurangi sumber daya, selama berpacu dengan waktu untuk pencegahan dan pengendalian epidemi, ini mungkin pertama kalinya orang di luar Haier benar-benar merasakan "kecepatan Haier" -jika ada orang yang telah berbicara dengan Haier sebelumnya Jika "pembuat semua karyawan" dan Kaos di platform Internet industri curiga, waktu yang dikompresi di platform Kaos dapat menjadi respons terbaik Haier terhadap keraguan tersebut.
Dan kecepatan bukanlah satu-satunya titik terang yang ditunjukkan Haier kali ini.
Apakah itu platform dok sumber daya terbuka atau platform berulang yang menghadapi perubahan dalam kebutuhan pengguna, inovasi dan kemampuan eksekusi Haier Maker juga cukup untuk membentuk "model vital", melanggar "pengunggahan dan pendistribusian" perusahaan tradisional Mekanisme manajemen Mekanisme "pembuat semua karyawan" Haier berarti bahwa "semua karyawan dapat berinovasi secara mandiri dan memulai bisnis", yang juga memberikan kemampuan kepada perusahaan ini untuk menanggapi krisis dan keadaan darurat.
Fleksibilitas organisasi, ketahanan strategis
Sejarawan perusahaan Amerika, Chandler, pernah mengatakan bahwa pertumbuhan perusahaan bergantung pada dua variabel, satu adalah strategi dan yang lainnya adalah organisasi. Untuk perusahaan, strategi mudah ditiru, tetapi organisasi adalah kunci untuk menentukan apakah perusahaan dapat memenangkan pertempuran yang berlarut-larut. Chandler percaya bahwa perubahan dalam organisasi harus mengikuti perubahan strategi, dan perubahan strategi harus mengikuti perubahan zaman.
Ini juga berarti bahwa perusahaan yang menjaga vitalitas dalam krisis adalah perusahaan yang menjaga fleksibilitas organisasi dan ketahanan strategis. Bagi mereka, gen perubahan bersembunyi di sini.
Apapun waktu yang dibutuhkan, transformasi perusahaan sedang menuju.
Untuk manufaktur industri, Internet menghadirkan penyesuaian yang dipersonalisasi, yang dengan sendirinya merupakan "subversi" ke manufaktur skala besar. Jika kebutuhan pengguna masa lalu dibandingkan dengan "target tetap", kebutuhan pengguna di era Internet telah menjadi "target terbang" yang tidak dapat diprediksi.
Dalam konteks ini, organisasi bisnis perlu berubah. Namun ini bukanlah perbaikan proses yang sederhana, tetapi pemecahan total mengubah perusahaan menjadi tim yang secara spontan terorganisir untuk menangani "pilihan" dari pengguna.
Ini juga merupakan "subversi" Haier terhadap organisasi.
Mendobrak dinding luar perusahaan, mengubah perusahaan menjadi platform bagi pembuat untuk memulai bisnis dan inovasi mereka sendiri, mengandalkan setiap titik kontak yang sangat dekat dengan pengguna, untuk menyelesaikan inovasi yang didorong sendiri berdasarkan kebutuhan pengguna.
Inti dari "subversi" Haier juga telah kembali ke "nilai manusia" dan nilai universal "nilai manusia dulu". Ketika sebuah perusahaan menjadi "organisasi kecil dan mikro" yang terdiri dari orang-orang, menyadari nilai manusia berarti menyadari nilai perusahaan.
Ambil Haier Foreign Exchange Platform sebagai contoh. Ini adalah "akselerator kewirausahaan" yang dibuat oleh Haier, tempat organisasi eksternal atau individu dapat berbagi sumber daya dan mencapai inovasi kewirausahaan yang lebih efisien. Haier menyebutnya sebagai "hutan hujan tropis", ekosistem simbiosis dan koeksistensi.
Dibandingkan dengan organisasi perusahaan tradisional, vitalitas ekosistem jelas lebih kuat ketika menghadapi krisis karena ini adalah bentuk baru yang dapat mencapai keseimbangan diri dan pengembangan diri.
Ambil Haier Biotech sebagai contoh. Laporan keuangan tahun 2019 menunjukkan bahwa Haier Biomedicine mencapai pendapatan operasional 1.112.520.400 yuan pada tahun 2019, peningkatan dari tahun ke tahun sebesar 20,30%. Sebagian besar pertumbuhannya berasal dari jaringan vaksin yang lahir di bawah mekanisme "all-employee maker". , Jaringan darah, jaringan bank sampel biologis dan ekosistem baru lainnya.
Gunakan mekanisme pembuat semua staf untuk merangsang vitalitas inovasi dan membuat perusahaan menjadi ekosistem yang lebih fleksibel dan tangguh secara strategis dalam menghadapi krisis-ya, ini adalah rahasia gen perubahan Haier yang diharapkan Haier untuk dibagikan kepada dunia. Di sini, laut dimulai di Sri Lanka. " Di era Internet of Things, Haier telah menjadi merek ekologi pertama di dunia.