1. Buku manajemen yang tidak disengaja
Di sebuah kota kecil di Amerika Serikat, ada sebuah pabrik yang akan tutup. Alasan manajemen yang buruk bukanlah kegagalan menjual produk atau ketidakmampuan merekrut pekerja, tetapi sering terjadi kecelakaan produksi, penundaan pesanan yang serius, penumpukan bahan baku, dan biaya produksi yang tinggi.
Perusahaan memerintahkan direktur pabrik Luo Ge untuk menyelesaikan masalah ini dalam waktu tiga bulan, jika tidak, pabrik akan ditutup.
Direktur putus asa Luo Ge ingat bahwa dua bulan yang lalu, dia bertemu dengan gurunya, fisikawan Zhong Na. Ketika Luo Ge bertanya kepadanya tentang penderitaannya, guru itu tidak langsung memberinya jawaban, tetapi menanyakan satu jawaban kepadanya. Masalah umum dan aneh:
"Apa tujuan pabrik Anda?"
Luo Ge tanpa sadar berkata: "Tujuan kami adalah untuk memaksimalkan efisiensi dan menghasilkan produk."
"Salah, saya menanyakan tujuan sebenarnya dari sebuah bisnis."
Ini adalah awal dari buku manajemen, tetapi ditulis oleh fisikawan bernama Goldratt, dan tujuan penulisan buku ini adalah untuk menjual perangkat lunak manajemen seperti halnya "Hasbro" di masa lalu. Toy membuat film "Transformers."
Akibatnya software tidak laku, bahkan perusahaan bangkrut, buku ini sudah menjadi klasik manajemen. Seluruh buku berputar di sekitar alat manajemen yang disebut "Theory of Bottleneck (TOC)", yang ditulis sebagai novel oleh penulis, dan plotnya sangat menarik.
Guru Zhong Na mengajukan pertanyaan demi pertanyaan kepada direktur Luo Ge, dan membimbingnya untuk melihat akar masalahnya, selangkah demi selangkah untuk menyelamatkan pabrik yang hampir tutup ini.
Nama buku ini adalah "Target".
Jadi, apa tujuan sebenarnya dari pabrik yang menurut Tuan Zhong Na?
2. Mengapa semua orang sibuk?
Ketika direktur pabrik Luo Ge pertama kali bertemu dengan Tuan Zhong Na, dia dengan bangga memberi tahu dia bahwa departemen pabriknya telah menyadari jalur perakitan robot, dan kapasitas produksinya telah meningkat sebesar 36%.
Jadi, gurunya bertanya "dengan tidak baik": Kalau begitu Anda pasti menghasilkan 36% lebih banyak uang?
Nyatanya tidak, hanya saja kapasitas produksi sebuah bengkel mengalami peningkatan.
Selanjutnya, Tuan Zhong Na seperti seorang peramal, memberi tahu manajer pabrik dengan pasti: Karena serikat pekerja, Anda tidak dapat memecat para karyawan yang digantikan oleh robot, jadi biaya manajemen Anda tidak berkurang, bukan?
Anda tidak hanya menghasilkan 36% lebih banyak uang, tetapi Anda juga tidak meningkatkan hasil akhir Anda, bukan?
Tidak hanya kapasitas pengiriman pesanan Anda yang anjlok, inventaris Anda juga anjlok, dan pabrik Anda akan segera tutup, bukan?
Mengapa Mr. Zhong Na dapat memprediksi masalah di pabrik secara akurat?
Jika Anda memiliki dua bawahan, A kecil dan B kecil, alur kerjanya adalah setelah A kecil menyelesaikan pekerjaan, itu diselesaikan oleh B kecil.
Akibatnya, efisiensi kerja A kecil sangat tinggi, mengakibatkan banyak pekerjaan yang tertunda di B kecil. Sebagai seorang pemimpin, bagaimana Anda bisa mengatasi masalah ini?
Secara umum, Anda pasti akan membantu Little B meningkatkan efisiensi kerja, atau menambah tenaga kerja di tautan ini. Tetapi bagaimana jika hubungan ini tidak meningkatkan tenaga kerja atau meningkatkan efisiensi?
Selain itu, di pabrik, Anda hampir tidak pernah melihat bahwa masalahnya terletak pada tautan B kecil, karena seluruh proses produksi memiliki lusinan tautan dan serangkaian proses yang rumit.
Anda dapat melihat bahwa beberapa pekerja bekerja keras lembur untuk memproduksi, beberapa pekerja tidak melakukan apa pun karena mereka tidak memiliki suku cadang. Beberapa tautan mengalami kecelakaan setiap tiga hari, dan beberapa tautan memiliki kurang dari setengah dari tingkat pengoperasian peralatan. Di satu sisi, ada pesanan yang sangat tertunda dan backlog. Gunung bahan mentah dan produk setengah jadi.
Dengan cara yang sama, di kantor perusahaan, pemandangan paling umum adalah bahwa setiap orang sibuk dan harus bekerja lembur setiap hari, tetapi bisnis masih sangat tertunda, pengerjaan ulang dan pertengkaran, dan kinerja tidak naik.
Saya tidak berbicara tentang Anda, saya berbicara tentang semua orang di ruangan ini, semuanya terburu-buru - bukan karena semua orang tidak bekerja keras, tetapi prosesnya memiliki masalah.
Dalam pandangan Mr. Zhong Na, jika "efisiensi" dari link tertentu meningkat tajam, ini pasti akan membawa "backlog produk setengah jadi" ke link berikutnya. Pada saat yang sama, link sebelumnya diperlukan untuk terus meningkatkan pasokan suku cadang, yang menyebabkan peningkatan tajam dalam biaya. Akibatnya, biaya manajemen juga meningkat secara signifikan.
Tetapi mengapa output akhir malah menurun?
Misalnya, dalam buku, ketika kita masih muda, kita melakukan tamasya musim semi, dan kita tumbuh dalam antrean panjang untuk maju, tetapi kecepatan tim bukanlah rata-rata semua orang, tetapi tergantung pada orang yang paling lambat dalam tim, di belakang orang yang paling lambat. Orang akan melambat karena ini.
Ini adalah inti dari teori TOC. Pertama-tama, ia mendefinisikan apa yang disebut "bottleneck" - setiap mata rantai, selama kapasitas produksinya lebih kecil daripada permintaan hubungan lain, adalah suatu hambatan.
Kapasitas pabrik sama dengan kapasitas bottleneck-efek short-board. Robot meningkatkan efisiensi tautan tertentu, tetapi menyebabkan pemborosan produksi internal - peningkatan biaya inventaris, masalah dalam manajemen personel, dan sebagainya.
Jika orang di depan tim tidak melihat ke belakang, seluruh tim akan bertambah panjang, dan panjang tim setara dengan biaya produksi dari keseluruhan proses, yang juga berarti biaya semakin tinggi. Jika tim diperpanjang terlalu lama, maka akan bubar, dan biaya pabrik akan terlalu tinggi dan akan runtuh.
Teori "bottleneck" sebenarnya sangat mudah dipahami, tetapi "resep" pertama yang diresepkan oleh Zhong Na tidak dapat diterima - untuk membunuh orang yang paling efisien.
Kenapa tidak? Ingat pertanyaan pertama yang ditanyakan guru-apa tujuan perusahaan?
Apakah untuk meningkatkan efisiensi? Tidak, ini untuk menghasilkan uang.
Jika mengurangi efisiensi bisa menghasilkan uang, mengapa tidak menguranginya?
3. Jalan tidak dapat diperlebar, tetapi "efisiensi lalu lintas" dapat ditingkatkan
Cara termudah bagi tim tamasya musim semi agar tidak berantakan adalah dengan menempatkan yang paling lambat terlebih dahulu.
Di bawah peringatan Tuan Zhong Na, metode pertama yang dipikirkan oleh manajer pabrik adalah mengatur ulang alur kerja dan menempatkan departemen bottleneck (yaitu, yang paling tidak efisien) terlebih dahulu, sehingga dapat mengurangi departemen non-bottleneck (yaitu, efisiensinya lebih tinggi. Departemen) efisiensi untuk mengontrol biaya seluruh pabrik.
Ini mirip dengan "mengendalikan penjualan dengan produksi".
dengan kata lain, Jika tidak mungkin untuk meningkatkan kerja dari B kecil yang tidak efisien, cara terbaik adalah dengan mengganti "A kecil yang sangat efisien" dengan "A kecil yang tidak efisien" .
Ini mungkin tidak dapat diterima, tetapi Anda berpikir bahwa jika itu adalah pabrik dengan lusinan tautan yang rumit, Anda tidak dapat membiarkan semua tautan naik pada saat yang bersamaan karena efisiensi satu tautan meningkat? Ini tidak mungkin.
Tentu saja, menurunkan efisiensi tautan yang paling efisien hanyalah langkah sementara untuk "mengendalikan biaya", dan akar penyebabnya masih meningkatkan efisiensi "melalui kemacetan" ketika kapasitas produksi "departemen kemacetan" tidak dapat ditingkatkan.
Ini seperti jalan kecil, jika tidak bisa diperlebar, cari cara untuk meningkatkan "efisiensi lewat".
Jadi, manajer pabrik mengajukan metode kedua: mengedepankan proses pemeriksaan kualitas.
Setiap bagian dari pabrik dapat menghasilkan produk limbah, tetapi pemeriksaan kualitas selalu dilakukan di bagian akhir. Dengan kata lain, produk limbah tersebut juga menghabiskan kapasitas produksi yang berharga dari "departemen penghambat". Manajer pabrik memutuskan untuk membagi pemeriksaan kualitas menjadi dua langkah. Pemeriksaan kualitas baru telah ditambahkan ke link sebelumnya dari "departemen bottleneck".
Di permukaan, hal ini menambah sedikit biaya pengoperasian, tetapi dapat mencegah limbah menempati kapasitas produksi yang berharga dari "departemen kemacetan", sehingga meningkatkan "efisiensi penyumbatan".
Namun, kapasitas produksi yang bisa dihemat sebelum proses pemeriksaan kualitas hanya beberapa persen, sehingga masih harus memikirkan cara lain.
4. Fokus pada "departemen bottleneck"
Secara umum, kami akan menjadwalkan pekerjaan di tangan sesuai dengan tenggat waktu, dengan pekerjaan yang paling mendesak ditangani terlebih dahulu. Tetapi masalahnya adalah bahwa pekerjaan Anda yang paling mendesak belum tentu merupakan tautan berikutnya yang paling mendesak, apalagi yang paling mendesak dari keseluruhan proses.
Kami sering menemukan bahwa kami telah bekerja lembur dalam semalam dan tidur selama seminggu di komputer di tautan berikutnya; proyek paling mendesak untuk perusahaan tertunda di tautan yang tidak terduga-hanya karena tautan ini Kami sedang menangani sesuatu yang mendesak dan rumit untuknya, tetapi itu sama sekali tidak mendesak untuk perusahaan.
Meskipun direktur pabrik Luo Ge tidak dapat meningkatkan kapasitas produksi dari "departemen kemacetan," dia mengajukan metode ketiga untuk memproses pesanan sesuai dengan kebutuhan.
Banyak orang berpikir, bukankah ini masuk akal? Tetapi kita sering hanya melihat waktu ketika tugas dimulai, dan mengabaikan seberapa cepat dan lambat mereka di berbagai link. Urutan melalui "departemen bottleneck" mungkin telah terganggu-hal yang paling mendesak adalah karena di "departemen bottleneck" Sebelumnya ada banyak proses kerja, tetapi jika dikaitkan dengan "departemen bottleneck", itu ditempatkan di belakang pekerjaan "yang tidak terlalu mendesak".
Output dari "sektor bottleneck" tidak hanya menentukan hasil akhir, tetapi urutan keluaran dari "sektor bottleneck" juga menentukan urutan akhir.
Manajer pabrik membagi setiap suku cadang menjadi tiga kategori: Suku cadang yang tidak perlu memasuki departemen kemacetan , suku cadang yang dapat memasuki departemen kemacetan lebih lambat, dan suku cadang yang perlu memasuki departemen kemacetan terlebih dahulu. Di setiap tautan, pesanan harus diproses menurut label, bukan yang pertama datang lebih dulu, untuk memastikan bahwa "tugas paling mendesak" melewati "departemen kemacetan" terlebih dahulu.
Ketiga metode ini memiliki satu kesamaan: untuk mengatur produksi dengan "link bottleneck" sebagai intinya, untuk memaksimalkan kapasitas produksi "bottleneck link", dan bahkan mengorbankan efisiensi link lain untuk efisiensi "link bottleneck".
Ini sepenuhnya merongrong gagasan tradisional bahwa beberapa sumber daya mengarah ke "departemen dengan efisiensi tinggi".
Cara ini juga menginspirasi manajemen pribadi kita.
5. Metode kerja TOC
Jika kita memiliki pekerjaan rumit yang melewati empat tahap "A, B, C, D", biasanya kita memiliki empat cara untuk menghadapinya:
Yang pertama adalah "ikuti perasaanmu": lakukan A pertama, kamu merasa hampir selesai, lalu lakukan B. Saat kamu sampai di C, pikirkan apakah masih ada waktu? Jika Anda punya waktu, buat kedua tautan C dan D sedikit lebih detail, jika Anda tidak punya waktu, buat saja lebih tebal.
Kekurangan dari metode ini terlihat jelas, untuk tugas-tugas dengan waktu yang sempit, banyak usaha dari A dan B akan terbuang percuma ketika C dan D tercapai. Sebaliknya jika ada waktu yang cukup maka layout kerja A dan B terlalu kecil, yang seringkali membatasi C, D link bekerja.
Jenis kedua adalah "ikuti minat dan kemampuan": Saya tahu bahwa saya paling tertarik dengan tautan C, dan tautan A memiliki kemampuan terkuat, jadi saya akan melakukan A dan C terlebih dahulu. Hasil akhirnya sangat jelas. Hasil tautan A dan C. Pada dua ruas B dan D ini banyak ditanam bibit naga terbuang, dan dipanen kutu.
Jadi, ada "metode pertimbangan global" yang ketiga: pertama rencanakan waktu pendudukan dari empat tautan A, B, C, dan D, lalu terapkan sesuai rencana.
Metode ini jelas lebih baik dari dua metode sebelumnya, tetapi juga memiliki masalah. Biasanya kami mengabaikan kemacetan dari tautan terlemah saat merencanakan, dan mudah untuk melebihi waktu anggaran dalam tautan keuntungan selama eksekusi. Hasil akhirnya masih tunduk pada "tautan kemacetan". ".
Bukankah itu "hambatan"? Jika saya berubah, saya berubah, saya berubah dan berubah, ada metode keempat, "metode menyerang kemacetan". Banyak waktu dialokasikan dalam "link kemacetan" untuk menerobos kapasitas produksi "kemacetan", dapatkah itu bekerja?
sayang sekali. Coba pikirkan. Karena ini adalah "bottleneck", artinya efisiensi kerja disini pasti sangat rendah. Akankah ada hasil yang baik jika banyak waktu dihabiskan untuk link dengan efisiensi rendah?
Jika Anda belajar dari metode kerja TOC, jawaban yang benar adalah:
Pada langkah pertama, berdasarkan pengalaman, pertama-tama kita menilai bahwa B adalah penghambat, dan semua proses harus dilakukan untuk "meningkatkan efisiensi B";
Langkah kedua adalah melihat apakah ada ruang untuk pengoptimalan dalam metode kerja tautan B, daripada menghabiskan lebih banyak waktu pada tautan B;
Langkah ketiga adalah menganalisis dua link A dan C, dan mencoba untuk mengetahui beban kerja yang tidak perlu melewati B dan langsung menuju D, sehingga dapat mengurangi tekanan link B.
Langkah keempat adalah melihat pekerjaan link B. Apakah bisa diselesaikan langsung di link A, C, dan D?
Langkah kelima adalah mengevaluasi tujuan kerja, dan kemudian mengevaluasi waktu kerja yang wajar yang harus dialokasikan ke tautan B berdasarkan tujuan ini - karena kualitas kerja hambatan menentukan kualitas pekerjaan akhir. Dengan alasan untuk memastikan bahwa tugas dapat diselesaikan, sisa waktu dialokasikan ke tautan lain untuk memberikan permainan penuh.
Langkah keenam adalah mengamati seluruh proses setelah memasuki link eksekusi Jangan menyebabkan bottleneck ditransfer ke link A, C, dan D karena gaya yang berlebihan pada link B. Ini juga merupakan indikator pengukuran penting dari metode kerja TOC yang berfokus pada keseimbangan aliran.
Selain itu, kami biasanya suka melakukan A terlebih dahulu, lalu B, tetapi TOC memiliki saran "multi-batch pass", jadi kami harus memasukkan proses B setelah bagian dari hasil A, dan kemudian kembali untuk melanjutkan pekerjaan A , Untuk memperkuat umpan balik dan kontrol kapasitas produksi link B.
6. Sibuk bukan berarti efisien
Ada plot yang menarik dalam buku ini, karena departemen tertentu menggunakan robot, efisiensinya telah meningkat pesat, tetapi tautan hulu segera mengalami kekurangan pasokan, yang mengakibatkan kekurangan robot. Faktanya, semua orang sangat menyadari situasi ini.
Namun, untuk memenuhi persyaratan perusahaan untuk mempromosikan "produktivitas lanjutan", pabrik harus meningkatkan pengadaan suku cadang dan memperkuat metode produksi hulu, yang pada akhirnya menyebabkan penumpukan produk setengah jadi dan terlambat menyelesaikan pesanan.
"Hambatan" harus menjadi hal yang jelas di tingkat eksekutif, dan hal yang jelas justru hal yang paling sulit dilihat di tingkat pengambilan keputusan.
Oleh karena itu, penulis menyesali: Sibuk bukan berarti efisien. Sistem yang mengejar keuntungan parsial seringkali merupakan sistem yang paling tidak efisien.
- Masalah internal dan eksternal seperti apa yang dihadapi "Anthem" dan Bioware yang tidak bisa mentolerir kegagalan
- Lippi Ai akan meninggalkan SIPG untuk melewatkan kejuaraan Liga Super China dan sekarang menjadi penonton di Guoan
- Seekor kucing muncul di pasar sayur dan berubah menjadi "Avenger" sebagai pedagang kecil untuk membantu nenek menjual sayuran dari langit!