Pabrik Cina di belakang merek internasional besar merobek label "pengecoran", berjalan dari belakang layar ke depan, dan berbicara langsung dengan konsumen melalui produksi yang fleksibel. Internet telah berkontribusi pada perubahan tersebut.
Sumber: Caijing
Reporter: Ma Lin Wu Qiong
Catatan Editor: "Fondasi membangun negara, alat peremajaan negara, fondasi negara yang kuat", begitulah positioning Dewan Negara China untuk industri manufaktur. Pada 2010, total nilai output manufaktur China melampaui Amerika Serikat untuk menjadi yang pertama di dunia. Dalam beberapa tahun terakhir, manufaktur high-end dari sirkuit terintegrasi, peralatan mesin CNC, dirgantara, biomedis, dll. Telah menerima perhatian yang belum pernah terjadi sebelumnya. Sebaliknya, alas yang dibuat di China dan industri yang telah memenangkan gelar "pabrik dunia" untuk China - pakaian, sepatu dan topi, tas, mainan, bahan kimia sehari-hari, dll., Berada dalam kondisi yang semakin sulit.
Pengaruh Nike Adi tidak kalah dengan Boeing Airbus. Apa yang disebut "manufaktur menengah ke bawah" memiliki ruang yang luas untuk peningkatan dan juga harus menjadi bagian dari "fondasi negara". Mereka muncul pada 1990-an. Setelah China bergabung dengan WTO, telah terjadi pertumbuhan yang eksplosif. Sebelum krisis keuangan tahun 2008, lebih dari setengah pesanan untuk industri ini berasal dari perdagangan pemrosesan. Perusahaan hanya perlu mengubur kepala mereka di bidang manufaktur. Mereka pada dasarnya hanyalah bengkel produksi perusahaan asing besar. Waktu telah berubah. Pada 2017, proporsi perdagangan pengolahan dalam total impor dan ekspor turun dari hampir 60% selama periode puncak menjadi kurang dari 30%. Untuk perusahaan pengecoran, ini berarti setengah dari pesanan telah hilang.
Ketika perusahaan industri kontemporer harus menghadapi pasar sendiri, mereka menemukan bahwa ada tiga gunung besar di depan mereka: tidak ada merek, tidak ada saluran, dan tidak tahu bagaimana berkomunikasi dengan konsumen. Hal ini dilakukan oleh pelanggan OEM mereka di masa lalu. Tetapi perusahaan pengecoran juga memiliki keunggulan, yaitu kapasitas produksi, produk-produk ternama yang glamor dan mahal itu asalnya dari mereka. Sebagai pabrik dunia, Cina memiliki banyak sekali pabrik manufaktur berkualitas tinggi.
Perusahaan e-commerce generasi pertama seperti Taobao, Tmall, dan JD.com telah cukup banyak memenuhi kebutuhan saluran perusahaan pengecoran. Namun, ketika platform besar ini menjadi raksasa dengan jutaan penjual, pendatang baru ingin mendapatkan tempat untuk berdiri. Perlu membayar sekitar 40% dari penjualan untuk pemasaran, yang merupakan harga yang tak tertahankan.
Lingkungan pasar juga berubah secara dramatis. Terlepas dari dalam dan luar negeri, permintaan konsumen lebih terfragmentasi dan perubahan lebih cepat. Pesanan besar satu juta dan seratus ribu tidak ada lagi, dan pesanan beberapa ribu keping adalah pesanan besar. Pada saat yang sama, siklus pengiriman semakin pendek, dalam beberapa bulan terakhir, pengiriman harus dilakukan dalam beberapa hari, jika tidak jendela pasar akan terlewat.
Terkait pasar domestik, koefisien Gini juga meningkat bersamaan dengan peningkatan total volume ekonomi. Hal ini menyebabkan peningkatan konsumsi dan penurunan konsumsi hidup berdampingan. Bagi pedagang tidak ada yang tinggi atau rendah, tetapi keduanya merupakan peluang bisnis. Pinduoduo merebut yang terakhir dan menjadi perusahaan e-commerce terbesar ketiga di China.
Pada tahun 2018, PDB per kapita China mendekati 10.000 dolar AS, dan sudah menjadi negara berpenghasilan menengah ke atas. Diantaranya, 4 kota lapis pertama seperti Beijing, Shanghai, Guangzhou dan Shenzhen, serta 13 kota lapis kedua seperti Hangzhou, Nanjing, Wuhan, Changsha, Tianjin, Qingdao, dll., Memiliki PDB per kapita lebih dari atau mendekati 20.000 dolar AS, yang berarti Tiongkok memiliki populasi sekitar 200 juta dan telah melewati atau mendekati ambang batas negara maju. Mereka tidak lagi hanya ingin membeli barang dengan harga murah, tetapi mereka bukan tiran lokal, tetapi lebih hemat biaya dan kualitas konsumsi.
Tren ini menyebabkan munculnya e-commerce berkualitas. Mal yang Diperlukan, NetEase Yanxuan, Xiaomi Youpin ... Mereka semua berkomitmen untuk menghubungkan kemampuan manufaktur berkualitas tinggi ke grup peningkatan konsumen, tetapi mereka memiliki pendekatan yang berbeda.
Bagi perusahaan manufaktur yang tidak puas dengan perubahan objek pengecoran, model platform C2M dari N Perlu Mall lebih menarik. C mengacu pada konsumen dan M mengacu pada manufaktur. Hal ini diperlukan untuk menyediakan saluran kepada produsen, tidak hanya saluran penjualan, tetapi juga saluran merek milik sendiri, data C-end perlu disinkronkan ke M-end untuk menyelesaikan masalah lama yang tidak dapat mereka hadapi secara langsung dengan konsumen. Lebih penting lagi, data di sisi-C memaksa sisi-M untuk melakukan transformasi yang fleksibel ke jalur produksi.Ini adalah kemampuan yang juga diimpikan oleh nama-nama besar internasional, karena di sinilah letak permintaan pasar.
Kedengarannya indah, benarkah? Pada bulan Maret tahun ini, seorang reporter dari Caijing melakukan penelitian mendalam tentang rantai pasokan Najib Mall.
Dari balik layar ke depan
Dalam industri manufaktur, Anda selalu tega membuat merek sendiri, kata Zhong Yongqiang kepada reporter Caijing di kantor terbuka pabrik yang penuh dengan jeans.
(Zhong Yongqiang adalah produsen jeans terkenal di Asia dan ketua Baofa Textile Apparel. Dia meluncurkan mereknya sendiri Timeable di Najib Mall. Fotografer / Reporter Keuangan Ma Lin)
Zhong Yongqiang adalah ketua Baofa Textile Apparel, produsen jeans terkenal di Asia. Dia mulai mengoperasikan pabrik jeans pada tahun 1992. Pabrik tersebut awalnya dibangun di kampung halamannya di Makau, dan dipindahkan ke Jiangmen, Guangdong, di seberang sungai pada tahun 2005. Taman seluas 150 acre ini mendukung kebutuhan produksi jeans merek ternama seperti Calvin Klein, Diesel, dan Levi's.
Satu jam perjalanan ke timur dari taman Baofa adalah markas Gree Electric di Distrik Xiangzhou, Zhuhai. Gree, yang didirikan setahun lebih awal dari Baofa, dimulai sebagai OEM, dan sekarang menjadi merek peralatan rumah tangga di China. Direktur Produk Baofa Luo Hongwei dengan bangga mengatakan kepada para pengunjung, Kami berada di samping Gree Electric. Dengan iri, Baofa melihat kekuatan merek dari Gree.
Bukannya Zhong Yongqiang belum mencoba membuat mereknya sendiri. Pada awal 2008, Zhong Yongqiang menjual merek jinsnya sendiri di platform e-commerce. Tetapi karena dia tidak pandai membeli lalu lintas dan permainan Internet lainnya, dia gagal. Dari 2011 hingga 2013, dia sekali lagi menantang ritel terminal. Di era ketika konsep O2O (online to offline) sedang panas, Zhong Yongqiang pergi ke Beijing untuk membuka lima toko offline, tetapi berakhir dengan kegagalan.
Pada tahun 2015, Zhong Yongqiang memberikan kesempatan baru: Bi Sheng, pendiri dari e-commerce yang sedang berkembang Need Mall, mengundangnya untuk menjual jeans di N Need Mall. Zhong Yongqiang dengan cepat setuju, dan dia meluncurkan merek Timeable di platform baru ini. , Menjadi salah satu dari empat pabrik pertama yang menetap di Najib Mall.
Pusat perbelanjaan yang dibutuhkan Bi Sheng baru berumur kurang dari satu tahun. "Kualitas merek besar, harga pabrik" adalah bahasa isyarat yang diperlukan. Artinya, konsumen dapat membeli barang-barang dengan kualitas yang sama dari pengecoran berkualitas tinggi di belakang merek besar dengan harga yang jauh lebih rendah. Bi Sheng menyebutnya "C2M" -pelanggan ke pabrikan.
Zhong Yongqiang dengan cepat menyadari perbedaannya. Dulu, ketika menjadi OEM untuk merek-merek besar, mereka hanya mengurusi produksi dan tidak berhadapan langsung dengan konsumen. Sekarang staf Baofa harus selalu memperhatikan detail: Konsumen China dan konsumen Barat memiliki angka yang berbeda. Banyak merek pakaian cenderung menjual sejumlah jeans baik di luar negeri maupun di China. Di mal yang diperlukan, Baofa akan mengikuti konsumsi Bentuk tubuh orangnya, membuat jeans semakin sesuai dengan bentuk tubuh konsumen China.
Dengan meningkatnya pesanan yang diperlukan, Baofa menyadari bahwa dia semakin mengetahui tentang konsumen. Mereka terus mencoba membuat model eksplosif, menghapus model yang tidak populer tepat waktu, dan merespons pasar lebih cepat dan lebih cepat. "Kami tidak pernah benar-benar merasakan nafas konsumen seperti sekarang," kata Luo Hongwei.
Pada 2018, penjualan Baofa di N Perlu Mall lebih dari 30 juta yuan. Meskipun ini hanya menyumbang sebagian kecil dari total pendapatan pabrik sebesar 600 juta yuan, namun telah tumbuh lebih dari 20% setiap tahun sejak 2015.
Tang Xinming, ketua perusahaan kosmetik Guangzhou Dongfang Co., Ltd., juga bertekad untuk menjadi merek independen. Tang Xinming, seorang jurusan kimia, datang ke Guangdong untuk bekerja keras pada tahun 1992 dan memulai beberapa usaha, Dia telah berjuang dalam industri perawatan dan kosmetik dan telah mengumpulkan banyak pengalaman dalam bahan mentah, rantai pasokan dan teknologi. Dongfang juga menjadi pemasok banyak merek internasional seperti L'Oreal dan Unilever.
Seperti Zhong Yongqiang, Tang Xinming mencoba membangun mereknya sendiri, tetapi gagal. Saluran ritel adalah masalah yang tidak dapat diselesaikannya. "Akumulasi kami tidak pernah memiliki saluran untuk terhubung dengan konsumen, dan nilainya tidak dapat sepenuhnya direalisasikan."
Pada malam hari tanggal 14 September 2016, ketika Cheng Jianyong, seorang mitra yang bertanggung jawab atas rantai pasokan Najib Mall, hendak naik pesawat kembali ke Beijing dari Shenzhen, dia "dihentikan" oleh panggilan telepon Tang Xinming. Berbicara sampai jam 4 pagi keesokan harinya, Dongfang menjadi perusahaan kosmetik pertama yang memasuki mal yang diperlukan.
Pada akhir 2016, Dongfang meluncurkan merek Fewruer untuk dijual di mal-mal yang diperlukan. Pada 2018, penjualan telah mencapai hampir 100 juta yuan, menyumbang sekitar sepersepuluh dari total pendapatan Grup Dongfang. Meskipun proporsinya tidak tinggi, Tang Xinming percaya bahwa "ini mewakili masa depan dan arah."
Termasuk pakaian dan kosmetik, produk-produk Nutuhkan Mall melibatkan 25 industri yang sebagian besar memiliki satu kesamaan, yaitu banyak kaitan antara akhir produksi dan konsumen akhir, sebagian besar keuntungan diambil oleh mata rantai perantara, dan produsen memiliki pendapatan terbatas. Konsumen juga jarang mendapatkan keuntungan. Tim Cheng Jianyong memiliki seperangkat kriteria untuk memilih industri dan pabrik yang bekerja sama, salah satunya yang sangat penting adalah tidak banyak ruang untuk menghilangkan hubungan perantara, yang menentukan apakah ada banyak ruang bagi produsen dan konsumen untuk mendapatkan keuntungan.
Industri kacamata sangat khas. "Di toko optik, kacamata miopia harganya ribuan dolar, dan setiap kali saya membeli kacamata dan keluar dari toko, saya merasa seperti dibantai dan ingin mengutuk." Liu Zhigang, seorang konsumen, mengatakan kepada reporter Caijing. Direkomendasikan oleh seorang teman, Liu Zhigang membeli kacamata miopia pertama di Nutuhkan Mall pada tahun 2016, membeli tiga pasang pada tahun 2018, dan menempatkan satu kacamata pada bulan Maret tahun ini. Dia telah menjadi pengguna kacamata berat di N Perlu Mall.
Titik sakit terbesar dari industri optik China adalah harga eceran yang tinggi, dan harga kacamata miopia yang lebih baik dapat dengan mudah mencapai beberapa ribu yuan. Karena harga yang tinggi dan ketidaknyamanan pemasangan kacamata, banyak orang tidak memiliki optometri biasa dan frekuensi pemasangan kacamata rendah Banyak konsumen tidak membeli kacamata anti-kelelahan, anti-ultraviolet, dan kacamata resep dan kacamata fungsional lainnya yang lebih mahal.
Justru untuk melihat titik sakit ini dalam industri kacamata. Di awal 2015, Bi Sheng menemukan Shiyue Optics, berharap bisa masuk ke mal yang diperlukan.
Vision Optics adalah penyedia lensa Essilor, perusahaan kacamata terbesar di dunia. Danyang, Jiangsu, adalah ibu kota lensa China. 50% lensa dunia dan 80% lensa China berasal dari sini.
Awalnya, Shiyue, yang terbiasa dengan pengecoran, tidak dingin dengan undangan Bi Sheng. Berbeda dengan industri pakaian jadi yang sepenuhnya kompetitif, lensa optik kelas menengah ke atas adalah pasar oligopoli. Essilor adalah oligarki terbesar dan pengecoran perusahaan Kehidupan Shiyue juga cukup nyaman. Namun, setelah Bi Sheng dan Cheng Jianyong berkunjung berulang kali, Wang Xiangyu, yang lahir pada 1980-an, yang kembali dari sekolah di Inggris, menjadi tergoda. Dan mendirikan perusahaan patungan Teknologi Must-see dengan Bi Sheng untuk meluncurkan merek kacamata "Inevitable", yang bertanggung jawab atas pesanan mal yang diperlukan. Untuk menunjukkan ketulusan, modal operasi awal dari perusahaan patungan tersebut disediakan oleh pemegang saham minoritas Bi Sheng.
Wang Xiangyu juga sangat menyadari bahwa industri optik China memiliki ruang besar untuk peningkatan efisiensi. Ia menganalisis kepada seorang reporter dari Caijing bahwa rata-rata jumlah kacamata di toko optik offline per hari hanya dua atau tiga, sedangkan biaya sewa toko, pemandu belanja, dan dokter mata sangat tinggi. Tinggi, mengarah ke tingkat peningkatan yang tinggi di toko optik offline. Meski kacamata miopia hanya dibutuhkan, harganya sangat mahal dan frekuensi konsumsinya rendah, sudah waktunya mengganti lensa, dan banyak konsumen yang masih puas.
Kacamata miopia "perlu" dengan harga 169 yuan di mal yang diperlukan, jika dijual di toko optik sebagai produk tidak bermerek, harganya lebih dari 600 yuan, jika penjualan OEM, harganya setinggi 2.000 yuan, tetapi semuanya diproduksi oleh Visi, kualitas Sebenarnya sama saja. Demikian pula, kacamata "tak terelakkan" dengan konfigurasi tertinggi adalah 400 yuan Harga kacamata non-merek di toko optik adalah 1.200 yuan, dan harga OEM setinggi 4.000-6.000 yuan.
(Lihat lini produksi Yue Optics. Fotografer / Reporter Keuangan Ma Lin)
Harga rata-rata kacamata "yang diperlukan" di Najib Mall adalah 330 yuan. Wang Panpan, CEO sepupu Wang Xiangyu dan must-see, mengatakan bahwa tingkat konversi halaman yang harus dilihat di N Perlu Mall telah meningkat dari 1% pada tahun 2015 menjadi 10% pada tahun 2018, yaitu, untuk setiap 100 orang yang melihat halaman tersebut, 10 orang melakukan pemesanan . Tingkat pembelian kembali juga terus meningkat, mencapai 48% pada 2018. Hampir separuh konsumen membeli dua atau lebih kacamata pada tahun itu.
Pada tahun 2016, penjualan yang "tak terelakkan" melebihi 10 juta yuan, dan pada 2018 melebihi 40 juta yuan, menyumbang 8% dari total pendapatan Vision. Diperkirakan akan mencapai 80 juta yuan tahun ini.
Wang Panpan mengatakan dalam hal volume penjualan, Must-See, yang didirikan kurang dari empat tahun lalu, sebanding dengan jaringan toko optik terbesar di China barat daya, "Chiba Glasses", yang didirikan pada 1992 dan memiliki lebih dari 300 toko fisik.
Dari menjual lensa hingga menjual kacamata, Shiyue melihat pemandangan yang berbeda. Mengingat keputusan empat tahun lalu, Wang Xiangyu berkata, "Itu adalah tata letak yang strategis."
(Pekerja di perusahaan optik melakukan pemeriksaan lensa yang tepat. Foto / Visi China)
Betapa sulitnya pembuatan fleksibel
Sebelum menghubungi mal yang diperlukan, lini produksi Vision Optics telah sangat otomatis, dan bingkai lensa juga merupakan produk yang sangat terstandardisasi.Pada dasarnya yang harus dilakukan Vision Vision adalah mendirikan bengkel sub-perakitan lain untuk memenuhi pesanan mal yang diperlukan. Tetapi untuk Baofa dan Hanbo di industri pakaian, situasinya sangat berbeda, jika jalur produksi tidak dimodifikasi secara fleksibel, itu tidak akan dapat memenuhi pesanan yang diperlukan.
Produksi yang fleksibel bukanlah sebuah konsep baru, ini telah diusulkan oleh sebuah perusahaan konsultan Amerika pada akhir abad yang lalu. Pada saat itu, produksi jalur perakitan skala besar masih menjadi yang utama. Metode produksi ini ditemukan oleh Ford Motor Company pada tahun 1920-an. Metode ini ditandai dengan proses penguraian yang halus untuk meningkatkan efisiensi dan kualitas produksi, dan variasi skala besar dan lebih sedikit untuk mencapai optimalisasi biaya. Setelah mempopulerkan otomatisasi dan teknologi informasi, kekurangan model mengasingkan orang ke dalam mesin ini telah diatasi, tetapi jalur produksi menjadi lebih kaku dan sulit untuk memenuhi permintaan pasar untuk kelompok kecil individual.
Ketika konsep produksi fleksibel pertama kali diajukan, individualisasi masih merupakan permintaan sporadis. Pada saat yang sama, produksi fleksibel digambarkan sebagai tidak dapat dicapai oleh pemasok teknologi untuk tujuan penjualan. Oleh karena itu, industri manufaktur umumnya percaya bahwa perbaikan jalur produksi tidak sebanding dengan kerugiannya. Baru setelah permintaan untuk bets kecil individual melanda dunia dalam beberapa tahun terakhir, industri manufaktur menyadari bahwa fleksibilitas adalah suatu keharusan.
Seperti banyak pabrik China yang mengandalkan pesanan perdagangan luar negeri untuk berkembang, Zhong Yongqiang menemukan pada tahun 2015 bahwa meskipun jumlah pesanan tidak berkurang, pesanan nama-nama besar ke Baofa menjadi semakin kecil - pesanan besar 100.000 buah menghilang, dan 3.000 pesanan Pesanan untuk potongan telah dianggap sebagai pesanan besar, dan pesanan beberapa ratus buah telah menjadi norma.
Pada saat yang sama, Gao Min, presiden produsen pakaian wanita terbesar di China, Hanbo Group, juga merasa bahwa pasar telah "berubah". Pesanan dalam jumlah besar bergeser dari China ke Asia Tenggara yang berbiaya lebih rendah, di mana biaya upah hanya sepertiga dari China. Biaya listrik setengah dari Cina. Sekitar tahun 2015, 10% -15% dari pesanan tekstil dan pakaian China mengalir ke Asia Tenggara setiap tahun.
Di tingkat industri, perubahan yang dirasakan oleh pabrik-pabrik China adalah bahwa pesanan semakin kecil dan datang lebih cepat. "Pesanan kecil kembali dengan cepat" telah menjadi tren. Pemilik merek berharap dapat memperkecil pesanan dan menambahkan lebih banyak pesanan dengan cepat saat ada permintaan. Untuk mengurangi kerugian.
Keadaan ini terjadi karena permintaan pasar yang fluktuatif telah meningkatkan beban persediaan pemilik merek.Berita mengenai persediaan barang dagangan merek global HM terlihat di media dari waktu ke waktu. Perpindahan tekanan ke sisi produksi adalah perubahan yang telah dilihat Zhong Yongqiang dan Gao Min.
Bi Sheng, yang telah bekerja sebagai perusahaan e-niaga sejak 2008 dan melihat data konsumen setiap hari, telah melihat perubahan tren lebih awal daripada perusahaan manufaktur yang terbiasa dengan pengecoran. Apa yang dia pikirkan untuk bertanya-tanya adalah: Bagaimana kita akhirnya bisa menghilangkan persediaan? Model e-commerce B2C mainstream yang telah saya lakukan pasti tidak akan berfungsi. Mengurangi inventaris membutuhkan peramalan permintaan pasar yang tepat, tetapi di era permintaan yang terfragmentasi ini, permintaan konsumen sangat sulit untuk diprediksi, dan peramalan permintaan tidak berbeda dengan perjudian.
Setelah berpikir keras, Bi Sheng sampai pada kesimpulan: Selama ini adalah model "produksi dulu, baru penjualan", persediaan tidak bisa dihindari.Jika pesanan dibalik, pesanan lebih dulu dan kemudian produksi, tidak ada persediaan produk jadi yang dapat dicapai. Setelah memikirkannya dengan jelas, Bi Sheng menjual perusahaan e-commerce B2C di tangannya dan membuka mal yang diperlukan untuk platform e-commerce konsep baru C2M pada tahun 2014.
Rencana Bi Sheng adalah menggunakan pesanan dari platform baru untuk menjual pesanan ke sisi manufaktur untuk menghilangkan inventaris, dan menggunakan kemampuan manufaktur OEM nama besar berkualitas tinggi untuk terhubung dengan generasi baru konsumen yang perlu meningkatkan konsumsi mereka. Kedua belah pihak akan mendapatkan keuntungan darinya. Platform ini memiliki komisi transaksi yang jauh lebih rendah untuk menarik pabrikan untuk menetap.
Langkah pertama dari idenya sangat sulit, butuh 17 bulan, terbang ratusan ribu kilometer, dan minum ratusan kati minuman keras sebelum Bi Sheng dan Cheng Jianyong merekrut empat produsen untuk memasuki mal yang diperlukan. Tetapi tantangan berikutnya bahkan lebih besar - bagaimana membuat Baofa dan Hanbo, yang terbiasa menerima 10.000 atau 20.000 pesanan sekaligus, membutuhkan satu atau dua bulan untuk menyelesaikan pesanan ini untuk beradaptasi dengan mal yang diperlukan, yang terakhir kali lima puluh dan seratus, Pesanan yang harus diselesaikan dalam beberapa hari?
Baofa memiliki fondasi informatisasi yang baik. Pada tahun 2005, Baofa dipasang pada sistem ERP. Dengan sedikit penyesuaian, Baofa dapat menangani data penyimpanan yang diperlukan dan menyesuaikan tugas produksi secara real time. Tantangannya adalah bagaimana cara menghilangkan kenaikan biaya yang disebabkan oleh penurunan skala efek ketika ukuran pesanan terus menurun?
Zhong Yongqiang percaya bahwa keseimbangan antara fleksibilitas dan standardisasi adalah kuncinya. Fleksibilitas berarti perubahan, dan peningkatan perubahan berarti peningkatan biaya Strategi hedging adalah mengubah perubahan di sisi permintaan menjadi standardisasi di sisi produksi. Anehnya, untuk mencapai ini, Baofa tidak mengeluarkan banyak uang untuk meningkatkan apa yang disebut manufaktur pintar, tetapi terutama mengandalkan permutasi dan kombinasi yang berbeda dari jalur produksi yang ada.
Misalnya, lini produksi in-line asli dengan rombongan 80 orang dan panjang 100 meter telah disulap menjadi lini produksi berbentuk U dengan rombongan 20 orang dan keliling 15 meter. Proses jeans secara keseluruhan tidak berubah, perubahan lini produksi artinya kalau dulu satu orang melakukan satu proses, sekarang satu orang harus melakukan empat proses. Ini bisa dilakukan di pabrik Cina, tapi tidak bisa dilakukan di pabrik Kamboja. Sejalan dengan itu, untuk mencapai biaya produksi terendah, skala pabrik Kamboja yang sesuai adalah 6.000, dan pabrik Jiangmen telah turun dari 3.000 menjadi 1.200, dan tahun ini akan turun menjadi 800.
Yang disebut lini produksi fleksibel adalah pengaturan dan kombinasi lini produksi yang berbeda untuk mengoptimalkan biaya. Zhong Yongqiang menyimpulkan demikian, di balik kesederhanaan, ini mencerminkan kualitas komprehensif dari pekerja dan tim manajemen.
Fleksibilitas Hanbok adalah cerita lain.
"Anda harus melakukan transformasi yang fleksibel ke jalur produksi. Setelah Anda memiliki fleksibilitas, Anda dapat memiliki dunia baru." Cheng Jianyong memberi tahu Gao Min di Four Seasons Hotel di Beijing pada musim panas 2015. Meski dia tidak bisa membuatnya lancar saat itu, Gao Min masih sangat terharu. Gadis pasca-80-an ini belajar di Amerika Serikat selama enam tahun dan bekerja di Hong Kong selama dua tahun. Setelah ayahnya meninggal dunia pada tahun 2011, ia kembali ke Hangzhou untuk mengambil alih bisnis keluarga. Pada tahun 2015, sejumlah besar pesanan OEM pakaian jadi Hanbo hilang ke negara-negara dengan biaya lebih rendah di Asia Tenggara, tetapi gagasan Gao Min untuk mendiversifikasi dan berfokus pada industri pakaian jadi utama tidak goyah. Munculnya mal yang diperlukan merupakan tantangan dan peluang baginya.
Pada musim semi 2016, Gao Min memutuskan untuk bekerja sama dengan N Perlu Mall dan mulai mengubah lini produksi. Sejak saat itu, lini produksi telah melewati dua tahun. Dari transformasi peralatan hingga penyesuaian proses produksi dan pembaruan konsep manajemen, ada cerita yang tak ada habisnya di setiap tautan.
Dulu, ketika bekerja sama dengan merek-merek besar seperti HM, Zara, Max Mara, lead time pemesanan Hanbo adalah satu setengah bulan hingga tiga bulan, dan pabrik menerima pesanan, dan produksi akan dilakukan selangkah demi selangkah dalam batas waktu tersebut. Pesanan di mal yang diperlukan, dari klik konsumen untuk membeli hingga pengiriman pabrik, siklusnya 7-10 hari. Selain itu, karena ada pesanan baru setiap hari, pabrik perlu mengumpulkan pesanan setiap hari untuk menentukan produksi hari itu. Saat membuat pesanan untuk merek besar, pekerja hanya memperbarui bisnisnya setiap dua hingga tiga bulan. Membuat pesanan yang diperlukan membutuhkan respons cepat. Perubahan dilakukan setiap hari, dan konten pekerjaan menjadi rumit. "Dulu, pekerja suka menjahit pesanan dalam jumlah besar. Ini sangat efisien. Mereka menggunakan satu tindakan setiap hari dan terbiasa dengan satu gerakan. Pesanan yang diperlukan adalah 100 potong hari ini dan 500 potong besok. Para pekerja pada awalnya tidak dapat mengatasinya," kata Gao Min.
Produksi pakaian wanita adalah yang paling kompleks di kategori pakaian. Produk Hanbo bukanlah kaos, sweater, dan kemeja dengan proses yang lebih sederhana, tetapi gaun, mantel, dan jaket dengan perubahan yang relatif besar. Kategori ini memiliki tipe-H, tipe-X, Ada lebih dari selusin tipe tipe A dan tipe lainnya.Untuk menghubungkan pakaian wanita yang bisa diganti ke lini produksi yang fleksibel, banyak penyesuaian harus dilakukan dalam rantai industri.
Di jalur perakitan tradisional, satu gaya akan bertahan selama satu hingga dua minggu, dan pemimpin tim memiliki waktu untuk mempersiapkan dan membiasakan diri dengan jalur produksi. Namun, ada empat puluh atau lima puluh gaya online di mal sehari, yang merupakan jalur produksi fleksibel untuk mencocokkan pesanan yang diperlukan. Gaya produksi dan jumlah potongan berubah setiap hari, dan parameter kain, proses, dan peralatan juga berubah.
Pada saat itu, karena tidak ada yang mau menjadi manajer pabrik, saya sendiri yang menjadi manajer pabrik. Wu Qiaohui, yang bertanggung jawab atas bisnis manufaktur cerdas di Grup Hanbo, mengenang, Pada saat itu, pemimpin tim di lini produksi meminta seseorang mengirimkan laporan pengunduran diri setiap bulan karena baru Cara kerja benar-benar menghancurkan. "
Tetapi setelah melewati periode kemacetan, para pekerja menemukan bahwa jalur produksi yang fleksibel sebenarnya membebaskan diri mereka dari stasiun tetap dan proses tetap, dan dapat menggunakan lebih banyak inisiatif, sehingga mereka secara bertahap mulai menerima metode kerja yang baru.
Kunci dari fleksibilitas adalah kesadaran orang-orang harus berubah, jika tidak peralatan yang lebih tinggi tidak akan berguna, kata Gao Min. Dia percaya bahwa manufaktur cerdas adalah yang pertama dari semua transformasi proses, rekombinasi orang, mesin (mesin), dan material (material). Dulu, mesin dan manusia tidak bergerak, tetapi sekarang mesin tidak bergerak, manusia bergerak.
Koordinasi kerja fleksibel para pekerja adalah komputer tablet (PAD) yang terhubung ke mesin jahit. PAD menyajikan petunjuk produksi dan langkah-langkah proses dari semua gaya pakaian. Dalam jalur produksi tradisional, posisi mesin dan pekerja ditetapkan, dan setiap orang bertanggung jawab atas proses yang tetap. Pada jalur produksi yang fleksibel, mesin tidak bergerak, pekerja dapat berjalan sesuai dengan instruksi dan prosedur di PAD, menangani banyak proses, dan dapat memainkan ruang yang besar.
(Perangkat pintar yang mengkoordinasikan pekerjaan fleksibel para pekerja adalah perangkat pintar yang terhubung ke mesin jahit. Tampilan perangkat menunjukkan instruksi produksi dan langkah-langkah proses semua gaya pakaian. Fotografer / Reporter Keuangan Ma Lin)
Peralatan utama pabrik garmen adalah mesin jahit, mesin jahit tradisional lebih dari 1.000 yuan, mesin jahit CNC Eropa terbaru 10.000 yuan, dan Hanbo memiliki 10.000 mesin jahit. Jika senapan diganti, investasi perangkat keras akan menelan biaya 100 juta yuan.
"Anda tidak bisa begitu saja membeli puluhan juta miliar peralatan dari Eropa dengan hukuman manufaktur cerdas, dan sebagian besar fungsinya tidak dapat digunakan," kata Gao Min. Dia memberi contoh kepada rekan-rekannya di Anhui, dia menghabiskan lebih dari satu miliar yuan untuk membangun kembali pabrik, tetapi hanya 40% dari barang yang benar-benar digunakan.
Pendekatan Hanbo bukanlah membeli mesin baru dan membangun kembali yang lama. Letakkan kabel jaringan gateway, sambungkan mesin jahit ke jaringan, instal sensor di bawah mesin jahit untuk mengumpulkan data, dan instal PAD untuk menampilkan data di mesin jahit. Biaya transformasi 1.000 yuan per unit, dan biaya operasi dan pemeliharaan 600 yuan per tahun, yang dapat mencapai efek yang sama seperti mesin jahit CNC. Ada total 10.000 mesin jahit di Hanbo, 300 di antaranya telah direnovasi, dan semuanya akan direnovasi tahun ini.
Efisiensi produksi meningkat 3%, dan biaya renovasi diperoleh kembali. Ini terlalu mudah dilakukan! Kata Wu Qiaohui.
Setelah dua tahun berjalan, sejak 2018, pekerja Hanbo telah beradaptasi dengan model produksi C2M dan dapat dengan cepat menyelesaikan sedikitnya 50 pesanan. Gao Min juga terkejut karena beberapa pesanan yang mengalir ke Asia Tenggara mulai mengalir kembali ke Hanbo. Karena banyak merek besar, termasuk merek olahraga, mencari rantai pasokan yang fleksibel, mereka "tercengang" setelah melihat jalur produksi Hanbo.
Karena perubahan ini, pada tahun 2018, Gao Min diundang untuk bergabung dalam kelompok penasihat strategis HM yang terdiri dari enam pemasok inti di seluruh dunia. Sebelumnya, Hanbo telah bekerja sama dengan HM selama 27 tahun, dan manajemen Hanbo tidak pernah masuk dalam kelompok penasihat ini.
"Dalam setahun, tren telah berubah total," kata Gao Min.
Kemampuan manufaktur yang fleksibel membantu Hanbo mendapatkan kembali pesanan internasional, dan juga menerima lebih banyak pesanan domestik untuk Hanbo. Pada tahun 2018, pendapatan Hanbo sebesar 600 juta yuan, jumlah yang dibawa oleh pesanan mal yang diperlukan lebih dari 30 juta yuan.Meski jumlah ini tidak besar, pertumbuhan permintaan fleksibel sangat cepat. Gao Min memprediksi bahwa Hanbo akan dibutuhkan pada tahun 2019. Pendapatan akan meningkat 30%. Pesanan e-niaga, termasuk yang diperlukan, akan mencapai 20% dari total pesanan Hanbo. Tapi pendapatan bukanlah hal yang paling dikhawatirkan Gao Min. "Untuk bekerja sama dengan yang diperlukan, yang paling penting adalah mengeksplorasi cara membuat aliran C2M2C dengan Anda."
Gao Min dan Wu Qiaohui juga menyadari bahwa kemampuan fleksibel Hanbo tidak hanya membantu diri mereka sendiri, tetapi juga membantu teman sebaya. Banyak perusahaan pakaian jadi telah melihat bahwa produksi fleksibel adalah arah masa depan, tetapi mereka tidak tahu bagaimana memiliki kemampuan yang sesuai.
"Bagaimana menstandarisasi dan memodularisasi persyaratan yang fleksibel, dan cara membuka aliran data manusia, mesin, dan berbagai hal, kami telah menjelajahi banyak pengalaman dalam dua atau tiga tahun ini, dan kami ingin menyelesaikannya dan melayani industri," kata Wu Qiaohui.
Hanbo mendirikan Perusahaan Hubble Smart Cloud untuk tujuan ini, dan Wu Qiaohui menjadi wakil presiden eksekutif. Dia tidak khawatir bahwa semua jenis "pendorong digital" akan membuat perusahaan baru kehabisan makanan, karena "pengetahuan industri, pihak luar tidak dapat memahami, Anda tidak dapat menyelesaikan titik-titik kesulitan industri tanpa pemahaman."
Dalam tiga tahun terakhir, Hanbo telah mengubah tiga kelompok pemasok eksternal untuk mengembangkan sistem manufaktur yang fleksibel, tetapi tidak satupun dari mereka yang mudah digunakan, pada akhirnya mereka membangun sistem mereka sendiri dengan bantuan pemasok. Saat ini, Hanbo memiliki tim pengembangan teknologi Internet industri yang terdiri lebih dari 30 orang di Shanghai.
Integrasi orang dan manufaktur
Jiangmen Baofa, Guangzhou Dongfang, Hangzhou Hanbo, Danyang Shiyue, perusahaan manufaktur besar China ini dengan kemampuan manufaktur berkualitas tinggi, telah lama bersembunyi di balik nama-nama besar internasional untuk terlibat dalam bisnis OEM, dan mereka semua C2M dari Beijing yang mengubah saluran mereka. Mal yang diperlukan untuk e-commerce. Model yang diperlukan tidak hanya memberikan kemungkinan baru bagi perusahaan manufaktur, tetapi juga memberikan ide pengembangan baru untuk industri e-commerce raksasa.
Jalur kewirausahaan Bi Sheng dimulai dengan Baidu. Pada tahun 2005, Baidu terdaftar di Nasdaq. Bi Sheng menyadari kebebasan kekayaan dan pensiun dari posisi direktur pemasaran Baidu. Banyak orang Internet generasi pertama di China yang bekerja dengannya untuk Baidu pada saat itu memasuki mode "pensiun", tetapi Bi Sheng "mulai panik setelah bermain selama tiga hari, dan menjadi sakit, gugup, cemas, dan merasa mual setelah bermain selama tiga hari. Waktu telah meninggalkan saya ".
Saya tidak ingin pensiun, tidak ingin bekerja untuk orang lain, dan tidak ingin berinvestasi.Bi Sheng hanya punya satu cara untuk memulai bisnis. Pada 2008, dia optimis dengan arah e-commerce dan mendirikan Letao.com.
E-commerce China dimulai pada akhir abad ke-20. Pada saat itu, tingkat teknologi informatisasi rendah dan basis netizen sisi-C kecil.Mode utama e-commerce adalah membantu usaha kecil dan menengah dalam transaksi perdagangan luar negeri B2B, membantu perusahaan mengurangi biaya pengadaan transaksi dan menghemat biaya menengah.
Pada 1999, Alibaba, 8848, eBay, dan Dangdang didirikan satu demi satu. Di tahun kedua, didirikannya Huicong.com dan Joyo.com. Kelompok orang pertama yang makan kepiting dari C-end bermunculan seperti jamur. Pada tahun 2003, situs web C2C Alibaba, Taobao, online. Dalam beberapa tahun berikutnya, eBay dan eBay bergabung, JD.com dan Tencent Paipai online satu demi satu, dan e-commerce China mulai tumbuh dengan mantap. Model B2C dan C2C yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan ini telah memampatkan tautan distribusi yang kompleks dan berlapis-lapis dalam rantai industri asli, memungkinkan perusahaan dan bisnis yang dioperasikan sendiri oleh individu untuk secara langsung menghadapi konsumen, mengurangi biaya bisnis dan menyediakan konsumen dengan biaya yang lebih rendah. Pilihan yang berharga dan beragam.
Pada tahun 2009, 3G secara resmi dikomersialkan dan pengguna belanja online melebihi 100 juta. Perusahaan tradisional seperti Suning juga memasuki pasar. Pada saat yang sama, perusahaan e-commerce vertikal seperti Vipshop dan Jumei Youpin mulai mengeksplorasi model-model baru. Letao.com milik Bi Sheng juga memasuki permainan pada tahap ini, dan bidang pilihannya adalah e-commerce vertikal alas kaki.
Pada tahun 2011, bidang e-commerce berkembang pesat dan makmur. Bi Sheng tersesat. Pendapatan Letao.com tumbuh dari hari ke hari, tetapi laba terus negatif, dan tidak peduli seberapa keras ia bekerja, ia tidak dapat menghasilkan laba. Pada akhir tahun itu, dia membuat pernyataan bahwa "e-commerce vertikal adalah scam", yang mengaduk-aduk ombak dengan satu batu.
Karena adanya biaya logistik, pergudangan, dan akuisisi lalu lintas, biaya e-commerce vertikal bahkan lebih tinggi daripada offline. Namun, ungkapan bahwa "lalu lintas adalah raja" sangat populer, dan platform utama berlomba untuk merebut pintu masuk lalu lintas. Perang harga terus meletus, dan online pasti lebih murah daripada offline. Hasilnya adalah semakin besar alirannya, semakin besar kerugiannya.
Hanya dengan mengubah model B2C dari "produksi sebelum menjual" ke model C2M "menjual sebelum produksi", kita dapat menghilangkan persediaan dan mencapai keuntungan. Pada pertengahan 2013, Bi Sheng menemukan seluruh logika dan menjual Letao dengan tegas, pada 2014 perlu untuk membangunnya.
Bi Sheng tidak suka disebut perusahaan e-niaga, begitu pula dengan jenis perusahaan e-niaga baru. Ia percaya bahwa N Perlu Mall adalah "platform produksi yang digerakkan oleh manusia". Untuk memudahkan pemahaman konsumen, sisi pengguna harus diekspresikan dalam bentuk e-commerce. Orang adalah konsumen, dan kebutuhan konsumen diteruskan ke produsen berkualitas tinggi melalui platform yang diperlukan untuk mendorong produksi mereka.
"Kami telah melakukan satu hal dalam lima tahun: menghubungkan kualitas nama besar dengan konsumen dengan harga pabrik," kata Bi Sheng.
Komoditas di mal yang diperlukan mengadopsi metode penetapan harga biaya, harga komoditas = harga BOM (bahan mentah, tenaga kerja, keahlian) + biaya logistik + laba kotor pabrik + pengurangan platform, di mana pengurangan platform berkisar dari 2% hingga 15% dari harga jual. Produk di halaman mal disortir menurut ulasan pengguna. Pabrik tidak perlu membeli lalu lintas untuk beriklan untuk mengajukan tawaran peringkat, dan biaya masuk kurang dari 40% dari platform e-niaga besar.
Selain itu, perlu dilakukan pengendalian jumlah pemasok di setiap kategori menjadi dua hingga tiga. Dibandingkan dengan platform yang memiliki jutaan penjual seperti Tmall dan JD.com, pemasok menghadapi tekanan persaingan yang jauh lebih kecil, dan mereka tidak perlu repot-repot berpartisipasi dalam berbagai kegiatan promosi, cukup berkonsentrasi untuk membuat produk.
Logika yang sama juga digunakan dalam pengendalian kualitas. Tidak seperti perusahaan e-commerce berkualitas tinggi lainnya yang telah membangun tim kontrol kualitas yang besar, kualitas barang sering kali tidak terkendali. Kualitas barang harus digunakan sebagai platform untuk mengadopsi strategi kontrol kualitas "mengendalikan dua ujung dan melepaskan yang tengah".
Salah satu ujungnya adalah pintu masuk. Untuk memasuki mal yang diperlukan, Anda harus memenuhi 56 kriteria, antara lain "harus sudah melayani merek lini pertama internasional", "harus memiliki kemampuan pengembangan dan desain produk yang independen", dan sebagainya. Jika salah satu tidak terpenuhi, Anda tidak dapat memasuki mal yang diperlukan.
Ujung lainnya adalah ekspor, konsumen. Izin kontrol kualitas terakhir ada di tangan konsumen. Di mal yang diperlukan, semua produk dengan tingkat ulasan negatif lebih dari 0,75% akan dikeluarkan dari rak. Menurut Cheng Jianyong, setiap ulasan negatif perlu ditinjau, pertama kecualikan ulasan negatif untuk masalah non-kualitas seperti logistik, lalu kecualikan ulasan negatif berbahaya melalui catatan pembelian pengguna dan evaluasi harian. Ulasan negatif yang tersisa akan dihitung. Pada tingkat ulasan negatif, setelah garis merah 0,75% disentuh, sistem akan segera menghapusnya secara otomatis. Dulu ada pabrik pakaian yang beberapa kali menjatuhkan detektor jarum untuk pemeriksaan kualitas pada pakaian. Tingkat umpan balik negatif pengguna melebihi 0,8%. Semua produk dari pabrik ini telah dihapus dari rak. Pemilik pabrik merasa cemas dan berlari ke Teori kantor Bi Sheng di Beijing akhirnya menerima perlakuan ini dengan enggan.
Hubungan produksi perantara harus diserahkan kepada perusahaan manufaktur. Saya tidak tahu bagaimana membuat jeans lebih baik dari Lao Zhong (Yongqiang), sama seperti dia tidak tahu bagaimana menulis kode lebih baik dari saya, kata Bi Sheng.
Penting untuk merekonstruksi hubungan kepentingan antara pabrik dan saluran. Dalam lingkungan bisnis tradisional, produk yang keluar dari pabrik melewati distributor tingkat pertama, distributor tingkat kedua, toko ritel dan pengguna, dan terdapat terlalu banyak tautan di tengah, kesalahan dalam proses transmisi informasi dan konflik kepentingan antara setiap tautan Konsumen pada akhirnya harus membayar biaya tambahan yang timbul. China memiliki kopi yang nikmat, pabrik tenun yang sangat baik, dan pabrik jeans yang memenuhi standar lingkungan global Masalahnya adalah bagaimana membuat pabrik tersebut langsung melayani konsumen.
Model tradisional adalah "berbicara tentang bisnis", baik dalam pembelian massal dan penjualan OEM menurut merek, atau platform e-commerce seperti Tmall dan JD.com memberikan peluang untuk menetap dan beroperasi. Yang pertama tidak dapat memuaskan keinginan pabrik yang sangat baik untuk tampil di depan. Ada jutaan penjual di platform. Untuk pabrik yang melewatkan periode bonus, hanya mengeluarkan biaya pemasaran yang besar yang memiliki peluang untuk menonjol. Beberapa perusahaan e-commerce berkualitas tinggi tidak memiliki perbedaan mendasar dari merek besar yang mencari OEM pabrik. Pabrik-pabrik tersebut masih OEM, tidak dapat memperoleh informasi dari konsumen, dan platform itu sendiri juga terseret oleh inventaris.
Cara yang diperlukan adalah dengan mengeksplorasi optimalisasi proses produksi bersama dengan pabrik. Pakaian, kosmetik, produksi kacamata ... Pabrik asli hanya mengelola produksi dan pemrosesan front-end, terlepas dari inventarisnya, dan metode pengelolaannya ekstensif. "Kami berharap untuk bermain sebaliknya. Tim yang diperlukan akan mengusulkan tujuan untuk pabrik. Sesuai dengan tujuan tersebut, pabrik secara bertahap akan meningkatkan manajemen linier menjadi manajemen modular untuk mencapai lompatan fleksibel dalam langkah-langkah produksi. Pada saat yang sama, sistem manufaktur cloud cerdas dan tanda tubuh manusia kami sendiri Data yang dihasilkan oleh teknologi penangkapan juga akan sangat meningkatkan akurasi produksi pabrik, "kata Cheng Jianyong.
Gao Min, Zhong Yongqiang, Tang Xinming ... pengusaha manufaktur sebenarnya telah melihat bahwa produksi fleksibel adalah tren umum Selama seseorang datang untuk membantu mereka mengambil langkah pertama, mereka tidak perlu angkat kaki. Saat dia akan tidur, aku memeluk bantalku dan menghampiri. Bi Sheng menjelaskan bagaimana dia bisa bekerja sama dengan perusahaan manufaktur.
Perusahaan internet senang menggunakan istilah "pemberdayaan", tetapi Bi Sheng sangat membencinya. Siapa kamu untuk memberdayakan orang lain? Dengan merendahkan. Tahukah kamu betapa rumitnya manufaktur itu? Bi Sheng berkata bahwa hubungan antara manufaktur dan manufaktur adalah saling menghormati dan memberdayakan satu sama lain.
Pada tanggal 30 Januari tahun ini, Komisi Pengaturan Sekuritas China mengeluarkan "Pendapat Pelaksanaan tentang Pembentukan Dewan Inovasi Sains dan Teknologi dan Sistem Pendaftaran Percontohan di Bursa Efek Shanghai", yang menunjukkan bahwa fokusnya adalah mendukung generasi baru teknologi informasi, peralatan kelas atas, material baru, energi baru, Industri teknologi tinggi dan industri berkembang strategis seperti konservasi energi dan perlindungan lingkungan, biomedis, mempromosikan integrasi mendalam dari Internet, data besar, komputasi awan, kecerdasan buatan dan manufaktur, memimpin konsumsi menengah ke atas, dan mempromosikan kualitas, efisiensi, dan perubahan daya.
Pada tanggal 15 Maret, Perdana Menteri Dewan Negara menyebutkan pada konferensi pers Sesi Kedua Kongres Rakyat Nasional ke-13: Masih banyak ruang untuk pengembangan dalam ekonomi Internet, ekonomi berbagi, dan ekonomi platform. E-niaga dan pengiriman ekspres produk industri ke pedesaan dan produk pertanian Kota ini selanjutnya dapat berperan dalam menyegarkan sirkulasi. Di bidang industri, promosi Internet Industri dapat mendorong sumber daya yang menganggur dan mempromosikan inovasi teknologi. "
Tetapi jika kamu melakukan dengan cara yang benar, akan ada hadiah yang bagus. Kata Bi Sheng.
Teks sampul
Dialog Bi Sheng: C2M bukan orang bodoh, tapi sangat sulit
Apa yang paling tidak dimiliki oleh perusahaan manufaktur yang terbiasa memasok OEM nama besar adalah penyalahgunaan pemikiran pengguna di industri Internet. Setelah pelajaran ini dibuat, seluruh sistem manufaktur dapat digerakkan oleh data besar pengguna.
Bi Sheng adalah veteran wirausaha Baidu, setelah Baidu go public pada tahun 2005, ia berhasil pensiun dari posisi Robin Li sebagai Asisten dan Direktur Pemasaran. Setelah generasi pertama orang Internet di China memiliki kekayaan dan kebebasan, mereka memiliki empat pilihan: pensiun, menjadi investor, mengambil pekerjaan lain, dan memulai bisnis sendiri. Bi Sheng memilih item keempat. Pada tahun 2008, e-commerce mengantarkan klimaks pertamanya, dan Bi Sheng memulai perusahaan e-commerce vertikal sepatu Letao. Tiga tahun kemudian, dia menemukan bahwa sekeras apa pun dia berusaha, dia tidak dapat memperoleh untung, karena persediaan menelan semua keuntungan, dan model B2C tidak dapat menghilangkan persediaan. Jadi frase "e-commerce vertikal adalah scam" menyebabkan keributan di industri.
(Bi Sheng. Fotografer / Reporter Keuangan Ma Lin)
Pada tahun 2014, ia muncul kembali untuk membuat mal yang diperlukan, mengusulkan untuk menggunakan model pelanggan ke pabrik untuk mencapai persediaan nol dengan penjualan dan produksi, dan menggunakan model "kualitas merek besar, harga pabrik" untuk menghubungkan peningkatan produksi dan konsumsi Cina berkualitas tinggi.
Pada tahun 2019, setelah lima tahun menghilang, Bi Sheng memperbarui suaranya, menyatakan bahwa N Perlu Mall adalah perusahaan e-commerce baru pertama yang mengadopsi model C2M dan akan berkomitmen pada model ini untuk mempromosikan peningkatan dan transformasi industri manufaktur China.
Mal yang diperlukan telah menarik perhatian pasar, dengan mereka yang menegaskannya, mereka yang meragukannya, dan mereka yang tidak mengetahuinya. Pada 21 Maret 2019, Bi Sheng menerima wawancara eksklusif dengan seorang reporter dari Caijing untuk menjelaskan model C2M secara mendetail.
"Keuangan": Beberapa sarjana mempertanyakan bahwa apa yang Anda lakukan bukanlah C2M nyata C2M nyata harus memberdayakan terminal M. Misalnya, yang dilakukan Amazon adalah memprediksi pasar berdasarkan data besar dan teknologi AI, serta memberikan saran katalog produk untuk jumlah stok dan harga ke sisi produksi, sehingga mengurangi inventaris. Kami tampaknya tidak melihat perlunya melakukan ini.
Bi Sheng: Pasar tidak memiliki cara untuk memprediksi. Bisakah Amazon memprediksi apakah tahun ini akan hangat atau dingin? Jika ini pun tidak dapat diprediksi, bagaimana cara memberi tahu pabrik berapa banyak jaket bulu yang harus diproduksi? Jika ramalan salah, akan terjadi akumulasi persediaan. Pedagang yang diperlukan tidak memiliki inventaris. Kami memproduksi sesuai pesanan dan menanggapi permintaan secara tepat waktu, bukan peramalan permintaan. Dan saya sangat membenci kata pemberdayaan. Siapa Anda untuk memberdayakan orang lain? Merendahkan. Tahukah Anda betapa rumitnya pembuatan itu? Hubungan kami dengan industri manufaktur adalah untuk saling menghormati dan memberdayakan satu sama lain. Kami terbiasa dengan Internet, mengenal pasar, memahami psikologi pengguna, dan memiliki data pengguna. Kami menghubungkannya dengan sistem manufaktur dan menggunakan teknologi AI serta algoritme untuk membuat data ini lebih akurat. Adapun bagaimana memodifikasi lini produksi untuk mengoptimalkan logistik, itu urusan mereka, dalam hal ini mereka lebih profesional dari kita. Sepertinya saya tidak tahu bagaimana membuat jeans lebih baik dari Tuan Zhong (Zhong Yongqiang, ketua Baofa Textile Apparel), dan dia tidak tahu bagaimana menulis kode lebih baik dari saya.
Kita harus kagum pada industri fisik. Pengalaman semua mitra harus membuktikan bahwa tidak ada perusahaan yang dapat memberikan "solusi universal" untuk puluhan industri. Pada akhirnya, pabrik akan memimpin peningkatan, dan pemasok akan mengembangkan perangkat lunak dan perangkat keras yang disesuaikan dengan kebutuhan pabrik.
" Keuangan & Ekonomi: Konsep "persediaan nol" dikemukakan oleh Toyota sejak tahun 1970-an dan 1980-an. Setelah itu, banyak orang ingin menetapkan produksi berdasarkan penjualan, tetapi gagal. Bagaimana Anda mencapainya?
Bi Sheng: Nol inventaris bukan berarti nol inventaris, tetapi inventaris sangat sedikit, dan tidak ada salahnya untuk membakar. Persediaan nol Toyota juga merupakan konsepnya. Kuncinya adalah menghasilkan jumlah kecil dan menguji tingkat konversi. Misalnya untuk sweater, saya hanya memproduksi 5 buah, kali ini saya taruh di platform Nirement Mall, dan saya uji tingkat konversi berdasarkan respon pelanggan, yaitu memprediksi berapa banyak yang nantinya akan terjual, dan menambahkannya jika tingkat konversinya tinggi. Produksi, jika tidak bisa dijual, persediaan 5 potong pakaian tidak akan menimbulkan resiko operasional. Oleh karena itu, keadaan paling sehat adalah antara inventaris dan tanpa inventaris.
Selain itu, zero inventory artinya tidak ada persediaan barang jadi, dan masih ada persediaan bahan baku, namun pabrik ini tidak takut akan hal tersebut.Selembar kain putih yang digunakan untuk membuat kaos putih juga dapat digunakan untuk membuat kaos putih untuk pakaian formal. Kemeja putih kasual masih memiliki nilai sirkulasi dan dapat berbagi beberapa bahan baku dengan pelanggan OEM, sehingga mengurangi risiko persediaan bahan baku ke tingkat yang sangat rendah.
"Keuangan": Apakah perlu pabrik hanya menjadi saluran penjualan?
Bi Sheng: Saluran penjualan bukanlah yang terpenting. Yang terpenting, pertama, mereka perlu melihat data end user. Dulu, mereka hanya melihat manajer pembelian dari perusahaan besar yang memesankan mereka. Ia berubah dari hanya berurusan dengan manajer pembelian menjadi berurusan langsung dengan konsumen. Kedua, perlu berbagi data pengguna dengan mereka secara real time, yang memaksa mereka untuk mengubah model organisasi produksi tradisional dari produksi massal menjadi produksi fleksibel. Inilah yang dibutuhkan pasar, dan ini semakin dibutuhkan. Cukup bagiku untuk melakukan dua hal ini untuk mereka, dan aku tidak bisa melakukan sisanya. Jika tidak perlu, pemikiran para pemilik pabrik ini tidak akan berubah. Mereka bukannya kekurangan kemampuan, tapi kekurangan ide dan penolong. Penolong ini adalah rekan yang menebus kekurangan mereka dan mempertimbangkannya. Peran yang diperlukan adalah mendorong mereka. Masuki dunia baru bersama mereka.
Saya mengerti mengapa Anda menanyakan pertanyaan ini. Dalam beberapa tahun terakhir, ada banyak konsep baru, manufaktur pintar, pabrik lampu hitam, dan kecerdasan buatan data besar. Tetapi bagi perusahaan manufaktur yang terbiasa dengan OEM untuk merek besar, ini benar. Bukan yang terpenting. Banyak dari mereka memiliki kekuatan teknis dan tingkat peralatan yang sangat kuat. Yang paling tidak mereka miliki adalah kesadaran berorientasi pasar, yang merupakan penyalahgunaan pemikiran pengguna di industri Internet. C2M yang diperlukan adalah membantu mereka.
"Keuangan": Tetapi volume yang diperlukan harus cukup besar untuk dapat mempengaruhi manufaktur China. GMV 2018 harus kurang dari 2 milyar, Pengaruh apa yang bisa kita bicarakan?
Bi Sheng: Pertama, saya tidak mengejar skala. Ada terlalu banyak kasus industri Internet menjadi populer dalam semalam. Kedua, saya benar-benar tidak dapat dibandingkan dengan Ali. Mereka telah bekerja selama 20 tahun, dan saya telah bekerja selama 5 tahun. Tetapi harus tumbuh pada tingkat 100% setiap tahun, 2 miliar tahun lalu, 4 miliar tahun ini, 8 miliar tahun depan ... Tingkat pertumbuhan ini sebenarnya sangat cepat.
"Keuangan": Model C2M terdengar mudah ditiru, yaitu menghubungkan pabrik berkualitas tinggi dengan konsumen yang melakukan upgrade. Jika startup atau raksasa lain seperti BAT datang untuk meniru model Anda, di mana "parit" Anda?
Bi Sheng: Pertama adalah waktu, keuntungan penggerak pertama tidak bisa dibeli dengan uang. Mulai hari ini, biarkan BAT terhubung dengan 200 mitra yang diperlukan, dan dia harus mengambil tiga tahun; yang kedua adalah uang, saya menghabiskan uang saya sendiri di awal, pengusaha biasa mengandalkan dana investasi, dan pihak permodalan tidak dapat mentolerirnya. Platform ini tidak online selama dua tahun; ketiga, saya bisa menunggu. Mitra saya dan saya sama-sama bos, dan kita bisa menghabiskan dua tahun untuk membicarakan pabrik. Jika kecepatan ini ditempatkan di BAT, orang yang bertanggung jawab akan dirotasi. Inilah perbedaan antara manajer profesional dan bos. Selain itu, ada aspek permodalan dan hukum antara saya dan pabrik, yang juga memperlebar parit saya.
"Keuangan": Bagaimana modal dan aspek hukumnya?
Bi Sheng: Saya menandatangani perjanjian eksklusif dengan pemasok. Selain itu, sejak tahun lalu, saya mulai banyak berinvestasi di pabrik dan mendirikan usaha patungan untuk membangun hubungan ekuitas. Jika usaha patungan berarti kita berdua sudah "menikah", Anda tidak bisa "menikah" dengan orang lain. Jangka waktu usaha patungan adalah 20 tahun.
"Keuangan": Bagaimana dengan 20 tahun dari sekarang?
Bi Sheng: Pada saat itu, pasti sudah mati atau sudah dilakukan sangat besar.
"Keuangan": Tetapi Anda mengatakan bahwa pabrik berkualitas tinggi itu terbatas. Hanya ada 600 dari 6 juta pabrik manufaktur China yang memenuhi standar yang diperlukan. Anda sekarang telah bekerja sama dengan 200. Jika Anda ingin tumbuh lebih besar, Anda harus menghubungkan 400 lainnya ke platform yang diperlukan. Tetapi bagaimana jika seseorang mengambilnya dari Anda terlebih dahulu?
Bi Sheng: Pengaitan dengan industri manufaktur sangat rumit. Butuh waktu dua bulan untuk mengutak-atik sebuah APP terlebih dahulu dan kemudian perlahan-lahan mengulang kedua konsep tersebut. Saya berbicara tentang kerja sama dengan pengecoran Prada. Butuh waktu dua tahun penuh dari keputusan pabrik untuk bekerja sama hingga peluncuran produk akhir di mal yang diperlukan. Bisakah Anda menunggu?
"Keuangan": Kenapa butuh dua tahun, kenapa lama sekali?
Bi Sheng: Docking sistem produksi, pemilihan produk, pricing combing ... Beberapa di antaranya belum pernah menyentuh bisnis C, seperti produsen yang menyuplai biji kopi ke Starbucks. Jika ingin beralih memproduksi kopi jadi untuk retail, semuanya harus dimulai dari nol, seperti Han Sutera, yang telah lama menjadi pakaian jadi, telah berubah dari pesanan skala besar menjadi produksi fleksibel, dan juga sangat sulit untuk diubah, seperti membuat pelari maraton berlatih 100 meter.
(Papan tanda elektronik di jalur produksi Hanbo Group, pemasok mal yang diperlukan. Fotografer / Reporter Keuangan Wu Qiong)
"Keuangan": Tetapi jika perusahaan dengan kekuatan yang lebih kuat dan teknologi yang lebih baik terhubung dengannya, apakah perlu waktu setengah tahun untuk menyelesaikannya?
Bi Sheng: Tim teknis adalah tim inti yang diperlukan. Tim teknis menyumbang lebih dari 90% dari 300 karyawan yang diperlukan. Kami memiliki ratusan hak cipta dan paten dalam AI, 3D, data industri, dll., Yang merupakan dasar dari manufaktur yang digerakkan oleh teknologi. Tapi berurusan dengan bos manufaktur tidak seperti yang Anda pikirkan.Teknologi tidak menentukan segalanya. Dalam banyak kasus, cara paling efektif untuk berkomunikasi adalah dengan minum alkohol. Saya membutuhkan lebih dari 120 kilogram sebelum saya mulai, tetapi sekarang 200 kilogram, saya baru saja minum banyak anggur dengan pemilik pabrik. Setelah minum anggur yang enak selama lima tahun, saya masih dapat berbicara dan tertawa dengan Anda setelah satu pon minuman keras.
"Keuangan": Model yang diperlukan sangat bagus, tetapi sulit untuk membuatnya besar, ini adalah model yang kecil dan indah.
Bi Sheng: Mengapa sulit untuk tumbuh lebih besar?
"Keuangan": Kelangkaan pemasok berkualitas tinggi membatasi SKU Anda. Jika SKU tidak cukup besar, lalu lintas tidak akan dimulai. Anda bisa menjadi butik yang berselera tinggi, tetapi Anda tidak bisa menjadi pusat perbelanjaan yang ramai.
Bi Sheng: Costco hanya memiliki tiga atau empat ribu SKU, tetapi pendapatannya pada 2018 melebihi 140 miliar dolar AS, menjadikannya pengecer terbesar ketiga di Amerika Serikat setelah Walmart dan Amazon. Apple memiliki lebih sedikit SKU, tetapi ini adalah perusahaan e-niaga terbesar keempat di Amerika Serikat. Mitra yang diperlukan akan ditingkatkan menjadi 200 tahun ini, dan kapasitas produksi mereka akan menjadi empat hingga lima ratus miliar (yuan). Infrastruktur saat ini harus dapat mendukung 100 miliar GMV, tetapi saya tidak ingin berkembang terlalu cepat sampai fondasinya kokoh.
"Keuangan": Mampu membuat merek sendiri adalah faktor penting yang harus menarik pabrikan, tetapi pabrikan yang diperlukan memberi tahu kita bahwa kebutuhan sebenarnya adalah "platform yang kuat, merek yang lemah". Akankah kontradiksi ini meletus di masa depan?
Bi Sheng: Apa mereknya? Itu kepercayaan, butuh waktu untuk membangun kepercayaan, saya sudah menghitung sejarah dari beberapa merek besar, rata-rata dibutuhkan 75 tahun dari mendaftarkan merek sampai menjadi merek.
Menurut saya, pabrikan China yang tersembunyi di balik layar ini dapat menghasilkan merek besar. Konsensus pertama yang saya capai dengan para bos ini adalah bahwa mereka memiliki kemampuan untuk membuat merek, tetapi mereka harus bersabar. Mengapa perlu memiliki platform yang kuat dan merek yang lemah sekarang? Karena logo yang tidak diketahui oleh konsumen layar penuh tidak ada artinya, mereka tidak akan membelinya. Konsumen harus mengingat kebutuhannya terlebih dahulu, hanya barang yang mereka butuhkan yang kemungkinan besar akan dibeli oleh konsumen, dan merek tidak akan memperhatikan merek sampai mereka membelinya.Setelah pembelian berulang, merek tersebut dapat membentuk suatu merek di benak konsumen.
Merek adalah anak perusahaan. Sekarang saya adalah guru anak tersebut, dan pemilik pabrik adalah orang tua anak tersebut. Orang tua mengatakan bahwa anak tersebut akan menjadi penyanyi, jadi gurunya berkata boleh belajar menyanyi dulu? Orang tua pasti berpikir bahwa gurunya benar, tetapi dia tetap akan cemas. Saya dapat memahami mentalitas ini, tetapi saya hanya dapat mengatakan kepadanya bahwa saya tidak sabar.
"Keuangan": Slogan yang diperlukan adalah "kualitas merek besar, harga pabrik", apakah itu melibatkan hak kekayaan intelektual?
Bi Sheng: Persyaratan kami untuk hak kekayaan intelektual sangat ketat. Banyak orang bertanya apakah barang yang perlu dijual meniru desain nama besar? Ini menunjukkan bahwa pemahaman konsumen Cina tentang manufaktur Cina masih sepuluh atau dua puluh tahun yang lalu. Sangat sedikit mitra kami yang hanya melakukan OEM. ODM adalah arus utama mereka. Banyak produk ternama dirancang oleh mereka. Hak atas kekayaan intelektual adalah milik mereka. Selain itu, setiap produk kami harus memiliki dokumen sumber desain dan dokumen hukum sebelum online. membuktikan.
"Keuangan": Itu pasti sudah bekerja selama lima tahun tanpa menghasilkan uang, bukan?
Bi Sheng: Jika saya ingin menghasilkan uang, saya dapat menghasilkan uang tahun ini. Apakah saya menghasilkan uang atau tidak tergantung pada investasi Anda. Saya masih dalam masa investasi.
"Keuangan": Apakah perlu mengumpulkan dana sekarang? Berapa jumlahnya?
Bi Sheng: Ini hanya beberapa ratus juta, tetapi ini adalah putaran A, yang merupakan tingkat pembiayaan yang relatif besar di putaran A. Institusi investasi semuanya adalah "tim nasional", seperti CICC, Yuanhe, China Merchants, dll., Dan ada juga dana ekuitas swasta Huagai Capital yang memahami model yang diperlukan. Saya menolak yang lainnya, termasuk Silicon Valley Star Fund.
"Keuangan": Mengapa?
Bi Sheng: Industri manufaktur adalah sasis perekonomian Tiongkok, dan harus didukung oleh masyarakat yang memahami kondisi nasional dan memahami masa depan manufaktur.
Jutaan pengguna sedang menonton
Industri sekuritas mengurangi karyawannya hampir 10.000, dan penasihat investasi meningkat 5.000! Banyak pialang memulai "perang investasi dan penasehat", dan semua pialang teratas diinvestasikan dan penasehat, dan mereka tidak akan dipromosikan jika mereka tidak lulus penasehat investasi.
Peringkat 98 bank investasi secara resmi dirilis! Pialang teratas menunjukkan "otot" mereka, dan ekuitas serta penjaminan utang adalah situasi win-win. Efek Matthew sulit untuk dibalik. Pialang kecil mencari serangan balik lain
Dana asuransi memasuki pasar dengan lebih dari 2 triliun yuan, dan nilai pasar melonjak hampir 180 miliar dalam dua bulan! Melihat saham asuransi dengan kepemilikan berat, 60% di antaranya dialokasikan ke saham bank, dan masih ada ruang untuk peningkatan lebih lanjut
Gelombang pertama bull market pada saham A: 122 saham berlipat ganda dalam 3 bulan, beberapa orang telah menghasilkan banyak uang! Bantuan yang menguntungkan terus berlanjut, apakah investor dapat maju ke "raja kue"
Hasilkan 180 kali dalam 14 tahun! Yahoo ingin melikuidasi kepemilikannya dan mengurangi kepemilikannya di Ali, menghasilkan keuntungan lebih dari 330 miliar! Mantan raksasa itu benar-benar berakhir, Ali menjawab: Saya senang bisa membantu Yahoo
Benar saja, pemotongan gaji! 80% dari gaji broker terdaftar telah menyusut, dan 5 perusahaan telah turun lebih dari 20%! Gaji tahunan eksekutif GF 4 melebihi 10 juta yuan, dan raja memiliki kenaikan gaji 20% setelah kesulitan
Ganja gila! Tindakan keras Komisi Anti Narkotika tidak efektif, dan stok rami industri menetapkan batas harian, dan mereka yang menganyam karung, gorengan, dan membuat gastrodia elata juga melonjak! 6 klarifikasi
Pialang China adalah media baru di bawah media otoritatif pasar sekuritas "Waktu Sekuritas". Pialang China memiliki hak cipta atas konten asli yang dipublikasikan di platform. Pencetakan ulang tidak sah dilarang, jika tidak, tanggung jawab hukum yang sesuai akan dikejar.
ID: quanshangcn
Tips: Masukkan kode sekuritas dan singkatan pada akun pialang China WeChat untuk melihat pasar saham dan pengumuman terbaru; masukkan kode dana dan singkatan untuk melihat nilai bersih dana.
- Imbal hasil obligasi negara telah melonjak selama 6 hari berturut-turut, dan sentimen pasar saham telah turun selama 2 hari berturut-turut, Sebuah angka menunjukkan tanda-tanda 3%!
- Harga tiket kubis di bulan Oktober! Harga terendah dari Zhengzhou ke seluruh negeri adalah 90 yuan! Itu sangat murah!